發布時間：2016-01-29 09:36:44 搜狐
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順豐為業內的標桿之一，順豐算是對移動互聯網反應較早的企業。
其變革從2014年就已經開始，一夜之間遍布大街小巷的順豐嘿客就是這個系列變革的直接表現，只不過，拉開順豐變革序幕的嘿客從一開始就充滿了爭議。
但龐大的順豐直到今天也沒有停下腳步，王衛曾說過：“走到盡頭，你再去‘窮則變’，我不認同。”
王衛的邏輯
順豐的創始人王衛一直被稱作“神秘”，極少在公眾面前發聲的他實際上卻正在主導著自己的帝國向一個新時代邁進。
令人感興趣的是他的思考邏輯。
防患于未然的“富則變”邏輯
王衛不認同“窮則變”的傳統思路，作為一個深信因果的佛教信仰者，王衛對于“偶然”更是不以為然。“坦白說，我不太相信偶然，為什么會有偶然，因為無知才會相信偶然，當所有因果集中到一起后，再去比對，你會知道這是必然。”
在他眼里順豐的成功與偶然無關，這個需要迅速作出反應的時代也與“偶然”無關。正是因為不相信偶然的因果信仰，讓他在商業上對原因和結果的思考延伸，并且保持著理性。“窮則變”還是“富則變”的選擇顯而易見。
王衛的邏輯是應該在還有資本和資源的時候試錯。“任何事情都在于，還沒有遇到問題之前，在還有本錢還可以任性的時候去嘗試。
在這個過程里面，十樣東西里有一樣成功了，可能就是規避未來風險的重要業務。”
順豐未來：物流綜合服務商與物流“百貨公司”
在還有資本和資源的是時候去試錯，順豐確實是這樣做的。
但王衛和他的順豐并不是盲目試錯，其理性在于順豐未來希望做成的樣子。王衛曾說：順豐的過去10年是物流，未來10年順豐的核心是商業。順豐正在謀求打通線上線下業務，通過物流、金融跟商流的“三流合一”（一說是物流、信息流、資金流），為客戶提供一個完整的服務體系。
未來的順豐，速遞及倉儲、航空僅是帝國的一部分，觸角延伸到更大的商業領域才是順豐的歸宿，包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同時隨之配套的還有金融、移動互聯、大數據戰略。王衛對此則用一句話描述了順豐的藍圖：“打造物流領域的‘百貨公司’。”
按照王衛的邏輯，順豐首先要從一個相對傳統的物流快遞公司轉型為物流綜合服務商。物流綜合服務商涉及快遞業務、供應鏈業務、貨運業務等上下游、全產業鏈更為有針對性的服務。
核心業務再升級：“倉配一體化”的布局與落地
硬件加碼
眾所周知，倉配一體化是物流未來的發展方向。順豐要做物流綜合服務商，倉配一體化必然也是其變革的目標。2009年就成立航空公司的順豐目前已經自有飛機26架，機隊超過40架；陸路方面，截止2015年7月，順豐運輸車輛達1.6萬臺；目前已有超過12,000多個營業網點，覆蓋31個省、自治區和直轄市，300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區；而順豐2015年大力布局的云倉，已基本建成覆蓋全國的電商云倉體系，重點引進手機（3C）、運動鞋服行業、食品冷鏈和家電客戶，從專業定位上看，分為綜合倉、專業倉、品類倉。
這些枯燥的數據正是順豐向倉配一體化目標邁進的基礎和步驟。強大的陸空配送、運輸能力和覆蓋全國的倉儲體系是順豐實現倉配一體化目標的硬件。但這并不是必要且充分的條件，順豐還在做更多有利于實現這個目標的動作。看一下近期與順風有關的新聞標題：
順豐速運投資10億元打造廣東順德電商產業園
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順豐南通樞紐中心擬將上升為華東地區航空樞紐中心
順豐要在武漢自建專屬貨運機場
順豐打造西部航空物流樞紐，擬落地陜西
這同樣能夠看出順豐在運輸、倉儲、配送、裝卸搬運等物流重要環節方面的變革動作。如此龐大的計劃和執行表明，順豐確實在2015年這個物流變革之年加快了前進步伐。值得注意的是，順豐的大基建投入只是其中一部分。物流中的“最后一公里”服務，順豐同樣進行了加強。比如，一向以服務體驗上佳著稱的順豐速運推出的特色產品“順豐次晨”和“順豐即日”。前者指在指定服務范圍和寄遞時間內收寄，承諾次日早晨10:30前送達，目前提供57個城市436條流向；后者則幾乎是順豐目前的標配服務，當日寄件當日送達的門到門快遞服務，包括同城即日到、省內即日到和跨省即日到。
智能快遞柜
而順豐聯合申通、中通、韻達、普洛斯投資創建深圳市豐巢科技有限公司，研發“豐巢”快遞柜，豐巢科技還投資了已經在智能快遞柜領域耕耘良久的速遞易。盡管還沒有更多數據分析豐巢快遞柜目前的布局情況，但順豐在這方面的嘗試已經有了基本的成果。
無人機物流
快遞柜是順豐的其中一個嘗試，在無人機配送方面，順豐同樣有動作。順豐專門領投了一家無人機研發公司深圳智航，希望打造長航程智能化的無人機物流體系方面突破。需要注意的是，順豐在無人機方面的設想，不僅是配送10公斤以下的小件配送，而是長航程、“大”噸位的無人機物流體系。
總之，不論是航空機隊繼續壯大、倉儲網絡繼續補充、云倉布局還是智能快遞柜、無人機物流等方面的探索，這一切都是順豐變革的其中部分。順豐變革基于自己在傳統物流時代積累的行業資源、服務的優勢，結合移動互聯網時代消費升級的大背景，以較大的魄力，快速進行轉型。這其中當然問題多多，但其廣泛的嘗試還是為物流行業變革帶來很多新鮮感。這條路還有很長，其結果現在也難以斷定，其歷程恐怕要有很多爭議和變數。其中，順豐商業的探索就被眾多人質疑。
順豐商業：“三流合一”正在推進
2015年5月，順豐重新劃分了自己的業務板塊分為5大事業群：速運事業群、商業事業群（嘿客、優選）、供應鏈事業群（普運、冷運）、倉配物流事業群（電商、海淘）、金融服務事業群（順手付）。也是在這個時間前后，上線正好一年被定位為“物流+電商”的順豐嘿客正式與已經上線多年（2012年5月）并切入生鮮的順豐自有電商平臺優選“正式整合”。也就是說順豐商業實際上是以順豐優選和順豐嘿客為基礎主打電商零售的順豐的戰略級全新業務。
順豐商業的市場定位，是整合順豐集團全部商業、物流、渠道、金融資源。為客戶提供定制化的商業解決方案。旗下平臺分為兩大板塊，分別是線上電商平臺順豐優選和線下社區服務店，包括順豐家和嘿客。
王衛希望滲透到“全零售布局”的愿望終于有了重大進展，但順豐的商業愿景其實并不等同于商業事業群，除了線上電商平臺和線下社區服務之外，物流、渠道和金融也是順豐商業的整合目標，早于順豐商業（2015年6月正式亮相）已經上線的順豐海淘（2014年12月上線，2015年10月更名豐趣海淘）其實也可以歸入順豐的商業版圖。基于這個邏輯，品途商業評論在此節所謂的順豐商業并非僅限于“順豐商業事業群”。
優選、嘿客、順豐家
據現有的數據，原有的3000家左右的順豐嘿客線下店確實關閉了一部分，但關閉數量比外界預想中要少，順豐嘿客現有店面數大概在2600家左右。至于順豐家，并不是新增設的店面，而是原有嘿客升級。但就品途商業評論觀察來看，“升級”還沒有完成，不少嘿客目前仍以原有店面形式存在，所謂已經正式更名的“順豐嘿客”實際上與“順豐家”并存。
順豐優選的定位很清楚，“以全球優質安全美食為主的網購商城”，目前來說，也基本上以食品為主要品類，其中生鮮是一大部分。順豐嘿客，卻與此距離較大。順豐嘿客最初被定義為“網購服務社區店”，可以提供快遞收發、虛擬購物、冷鏈物流、團購預售等多項功能，希望打造“物流+電商”新模式。而嘿客還承擔著順豐一項重要的期待，即作為快遞配送環節中“最后一公里”的網絡節點和社區站點。眾所周知的是，嘿客在一年時間內的發展完全背離了順豐的設想，盡管順豐官方不愿意承認嘿客并不成功，卻不得不重新思考嘿客的未來發展。
順豐從來不想放棄進入社區的最后一站。更無論已經砸在嘿客上高達10億的投入。而順豐之所以不放棄嘿客的另外一個原因，很有可能是其基礎的速運業務也無法拋棄“最后一公里”的社區市場。嘿客的布局已經初步形成網絡化，盡管嘿客難言成功，但至少線下已經有了著力點，如果順豐的智能快遞柜也能發展理想，那么解決快遞“最后一公里”難題的三個環節：眾包物流、社區便利店、智能快遞柜，順豐已經有了兩張牌，這無疑有利于及速運業務繼續發展。
問題是，順豐嘿客該如何發展？2015年3月就被輿論傳的沸沸揚揚的優選與嘿客合并最后演變成現實，這是順豐解決嘿客下一步發展的思路。優選在生鮮領域已經耕耘良久，而順豐的冷鏈物流則是業內領先的硬件和技術，基于其強大的物流網點和運輸能力，將線上的優選在線下安身是一個邏輯上非常合理的延伸。近期，我們也能從零星的消息中看到部分順豐嘿客店已經涉足生鮮。已經升級換了招牌的“順豐家”正是劍指食品與生鮮電商，這是優選的線上業務范圍，也可能是未來被升級的“嘿客”以“順豐家”身份繼續深入社區的始點。之所以說這是個始點，是因為順豐原本設想的“快遞收發”恐怕也還會依托“順豐家”，而順豐已經涉足的跨境電商領域說不定同樣要依托“順豐家”完成最后一公里與用戶的連接。
順豐國際與豐趣海淘
2014年12月順豐上線順豐海淘，進軍跨境電商領域，即后來的豐趣海淘。豐趣海淘自己的宣傳是“國際供應鏈布局全面領先的跨境電商，極速保稅和跨境直郵雙線服務并行”。這是基于其物流優勢的自信，其實順豐在2014年7月成立的順豐國際電商事業部正是豐趣海淘可以借助的資源。而順豐的國際化戰略中包含了“投入重資產，以物流業務為主構建順豐的國際倉網”的計劃。據悉，順豐將通過建立20個全球倉網，來覆蓋4個主要目標市場：北美海外倉——將布局在美東、美西和加拿大；歐洲海外倉——除了英國4個倉外，還會布局在德國、法國、意大利和西班牙，此外還將在俄羅斯和澳大利亞建倉，面向B2C電商就提供了從國際小包、到國際特惠、到國際標快、到海外倉的不同形式的服務。順豐國際業務也將由物流轉變成服務，建設自有生態鏈。
豐趣海淘和順豐國際很好的解釋了順豐的國際化戰略兩步走，“引進來、走出去”，豐趣海淘作為引進來的載體，集中在與生活密切相關的商品品類，而順豐國際則是“走出去”的載體，憑借其物流優勢，幫助商品出口物流服務同時，提供增值服務，包括海外倉儲、市場準入、海外開店、市場開拓等。
這個國際化的變革，是當下物流企業變革中的“高端環節”，而且更為綜合，因為這不僅涉及到單一某個企業，還涉及到其背后更大跨境電商整個行業，以及參與跨境電商游戲的各類玩家。順豐與這些相關因素的關系是，既有共同利益的親密合作，也可能涉及到業務重疊的直接競爭，而且在競爭中，順豐除了成熟的物流經驗外，似乎也缺乏更為有效的優勢，但至少，在跨境電商的思考上，順豐目前的動作符合自己的邏輯。
順豐金融
在王衛的設計中，順豐希望成為一個物流、金融跟商流“三流合一”的物流綜合服務商。
其中，金融是一個舉足輕重的部分。順豐早早就開始了金融布局，順豐銀行、順豐支付在2014年就已低調注冊，順銀金融也在2014年取得銀行卡收單牌照，金融還成為順豐旗下的核心業務之一。
與我們的觀感不同，順豐金融的地位遠比想象中重要。
順豐金融到底是什么？
順豐為什么做金融？
順豐的說法是：在運營過程中，一些中小企業面臨著嚴重的資金困難問題，順豐希望為這些客戶提供更多、更深層次的業務支持，供應鏈金融服務正是順豐為處于產業鏈條上的中小企業，提供融資支持的一項重要服務內容。順豐為什么要做金融？為了滿足客戶在融資、理財和物流方面的需要。
總的來說，順豐金融涵蓋了支付、理財、信貸、融資、保險等金融核心服務。其核心可以分為兩部分，圍繞客戶為核心包含支付、理財、儲蓄、墊付貸款等業務在內的類金融服務，另一部分是圍繞銀行、保險等金融機構包括倉儲融資、保理在內的物流增值服務。
順豐金融自稱不同于其他互聯網金融平臺，也不旨在上市賺更多錢，而是為了與企業共同成長。不論這個說法是不是事實，至少可以看到其在物流服務基礎上衍生的更多業務。這已經完全不同于傳統意義上的物流企業。
順豐金融還有一個重要期待即是供應鏈生態閉環，顯然，金融的加入對其該目標實現有著重要意義。王衛希望打造的“三流合一”，在金融這塊版圖上寄望甚多。對于順豐的金融布局邏輯，讓我們借用順豐金融主持人舒明的話做個小結：在物流產業里，不管是B端還是C端用戶，都有相應需求，有些需求完全來自于物流的所謂增值服務，尤其是B端的需求，就是怎樣讓他的資金運作更加有效，順豐金融的使命就是能夠協助完成三流合一。
逆向物流的野心，起點“順維修”
順豐是一個頗有性格的企業，就品途商業評論小編個人而言，這種性格最直觀的表現有兩點，順豐從來不想放棄社區和最后一公里；其次，順豐一直有一個被很多人詬病的“C端服務夢”。在這兩點上順豐又遇到了一些問題，卻一直鍥而不舍。一個明明可依靠物流吃飯的企業，卻偏偏靠贏得C端用戶的心出風頭。
在順豐變革的大布局中，錯綜復雜是顯而易見的，其無論在快遞、物流還是商業層面都進行了魄力十足的變動，其中還有一個近期引起很多人關注的方向，即所謂的“逆向物流”：順豐聯合小米切入手機維修領域，推出“倉儲+配送+售后”的一站式電子產品售后服務平臺——順維修。順豐倉配事業群副總裁涂鳴中為這項新業務背書，他提到：順豐在順維修中并不只是“配送員”的角色，而是將在全國7大RDC（區域分發中心）設置維修工廠，聘請有專業資質的維修人員進行流水線維修作業，維修內容和價格透明化，逆向物流的真正能力在于跟蹤整個產品周期。順豐要做的，是利用自己倉配的優勢，從供應鏈的各個角度為商品廠商提供服務，包括銷售、配送、返修、用戶調研。順維修從手機售后維修的切入只是一個開始，當手機售后的流程走通后，也可能繼續向智能可穿戴設備維修、奢侈品維修保養等服務逐步擴展。
順維修完全自建，從維修人員培養到手機配件都由順豐負責。目前這一業務還沒有大范圍開展，只在深圳做試水。
順維修符合順豐所謂“物流綜合服務商”的邏輯，其面對的是正向物流服務中順豐有很大優勢的品牌制造商，并希望涉足銷售、配送、返修、用戶調研等龐大的企業服務。
這也是一個值得關注的野心，但這一業務同樣有可以質疑的點，比如，手機維修本身并非高頻需求，現存維修代理點的分散是為了減少資源閑置，順豐為此建立維修工廠試圖改變市場的戰略有待考量。另外，順維修的幾個可能的利潤點：
1、維修備件入倉的倉儲服務收入；
2、維修商品往返的配送收入；
3、維修工單收入；
4、保修期外的維修備件、維修費收入。是否可行還是未知數。
順豐的問題：試錯成本與傳統的束縛
梳理完順豐這個物流帝國的變革主線，品途商業評論認為，其如此大魄力的變革有許多值得肯定的地方，至少，現在可以肯定順豐已經在變革的路上堅定不移，其變革的方向也越來越脫離傳統的物流企業模式。不過這個龐大帝國的變革征程有幾個關鍵的問題值得研究。
“富則變”的試錯成本是否可控？
順豐敢于大膽變革，與創始人王衛的個人影響深有關系。在相對傳統的物流行業和當下一日千里的移動互聯網商業發展形勢之間，迅速作出反應，急切進行調整，無疑有其利處。但從順豐近兩年走下來的路看，這種敢于試錯的理念落實到實際還是存在著很大的風險。比如投入高達10億的嘿客就是“試錯”的具體實例。而順豐商業事業群在變革之路上也不是一帆風順，據媒體報道，2015年9月，原順豐商業事業群負責人李東起被調回順豐總部，而變成了王衛親自擔任商業事業群CEO，傳聞稱，李東起對于順豐商業的商業模式持悲觀態度；近期又有消息稱順豐5大事業群中商業事業群名存實亡。這充分說明其變革過程中還有不少問題沒有解決。近期的“順維修”平臺實際上也是一個未知的業務，能否取得進展目前還沒有值得人期待的理由。問題是，以上這些“試錯”有一個共同特點，即再沒有縝密的籌劃和準備時就去試錯，會不會造成不可挽回的結果。而這個“富則變”的邏輯固然可以防患于未然，但如果不能對癥下藥豈不是白白浪費“富”時的資源和能力？
裁員風波背后的人力難題和重資產模式之困
順豐員工人數超過30萬，這對于任何一個企業來說都是一個極大的負擔。而龐大的運輸和倉儲網絡硬件同樣是物流更是順豐不得不面對的變革課題。
此前，順豐推出“伙伴計劃”，啟動一系列的內部合伙人制度，已經被外界解讀為人力成本的一種緩解策略。
而一向以直營模式立足的順豐，也在“伙伴計劃”的推行中有一些“變相加盟”的意味，將此與近期爆出的順豐裁員風波結合來看，龐大的人力隊伍或許確實也是順豐面臨的難題，雖然，順豐內部將“伙伴計劃”理解成激進擴張，將所謂的裁員解釋為末位淘汰。
至于“重資產”模式，恐怕不僅是順豐面對的問題，但現有形勢下，一些必要的硬件恐怕還不會暫停。
物流研究專家黃剛的觀點是：傳統物流大型物流企業從重模式向輕模式轉型是必然，員工編制也在向眾包、合伙人制度轉變，未來的物流企業都將走向“創客化”“開放的平臺化”。
顯然，順豐目前的變革與這個方向并不完全一致。
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