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近日某社區電商在上海召開商家啟動會，聽說現場下單的商家達95%，十分意外，這不禁讓作者想聊聊這個潛力巨大的社區電商市場。因為這區別于線上支付+到店消費的O2O模式，也不是線上支付+物流配送的商品電商模式，而是圍繞社區流量做入口，針對社區居民剛需，做高頻低值的商品交易。如果說淘寶類傳統電商干掉的是線下百貨店和連鎖店，那社區電商就在沖擊著線下大超市和傳統電商。但社區電商至今又還沒有出現巨無霸，這些便利店和夫妻店能否借助社區電商平臺成為全副武裝的螞蟻雄兵，又或永遠只是散兵游勇，社區電商到底難在哪？又該如何調整姿勢前行？

一、懶人經濟下的社區電商，有人歡喜有人愁

根據銀河證券的數據，2016年中國社區O2O市場規模達到3599億元。社區電商便是其中的社區零售便利O2O模式，這種基于移動互聯網工具和LBS位置技術，將線下實體門店通過移動端與社區用戶實現零距離購物、支付體驗的消費形態也在瓜分著這3500億市場。而背后發展的邏輯除了移動互聯網技術的發展，更多的是年輕人消費方式和消費需求的轉變以及零售行業的重構。

（一）懶人經濟催生的移動消費

首先在消費端，必須承認，我們正面對著一個懶人的世界，生活圈里的便利店對懶人們來說是個遙遠的存在，即便距離自己只有800米甚至500米，他們都能把買幾斤水果拆分成下樓—走過去—進店—選商品—排隊付賬—離開—回家等多個步驟從而拒絕下樓。所幸他們擅長使用智能手機，也養成了隨時隨地下單的習慣且具備更強的消費能力，愿意為服務付費。很明顯原來以店為中心、到店購買的經營模式已無法滿足當下的消費需求，懶人們需要的是一種全新的即時性、碎片化、集成式的移動消費體驗。

（二）居高不下的店面成本驅使

其次在商戶端，目前社區零售的電商滲透率不足 1%。門店成本卻高達 20%-30%，在租金和人力成本不斷上升的情況下，商品和服務向消費者流動成為大趨勢。商戶一方面需要虛擬貨架來擴充 SKU，另一方面需要減少店面與人力成本，尤其是在門店位置不在那么重要的當下。社區電商模式能在線上給商家開設一個虛擬貨架，形成對線下店面的補充甚至逐步取代，自然受商戶歡迎。

（三）原有便利體系，商品結構落后

再者，包括所謂“現代渠道”大賣場在內的原有便利體系，都是傳統品牌巨頭在壟斷廣告宣傳和貨架，也就是消費者并沒有真正實現自主篩選商品，而是在零售商和品牌商一起構建的相對封閉的固定空間里挑選商品。而且傳統便利店只是響應用戶的即時需求，商品結構的調整相對滯后。但消費者的自主性越來越強，需求越來越個性化，比如目前火熱的“網紅商品”便是便利體系無法滿足的，當品牌商無法繼續完全掌控宣傳入口和滿足消費者需求，能提供豐富的單品數量的社區電商模式就凸顯出自己的優勢。

最后社區電商既繼承了原有便利體系零散網店的便利優勢，也突破了傳統電商只解決橫向規模化問題又實現了縱向的社區化，既突破區域限制可規模化，又扎根于區域，實現線上線下全方位互動。所以在大家都認為社區化和規模化是互聯網商務的兩個發展方向時，社區電商作為極富創新的商業模式就逐步被公眾認識，也使得巨頭和創業者爭先恐后扎進去，很多平臺并獲得資本青睞，如京東除了上線了京東到家，也在2015年5月領投了天天果園，據說這次C輪融資到達7000萬美元規模。

但另一面也有很多平臺“死在了路上”，或關閉服務或艱難轉型，如曾獲得1億元天使投資一炮而紅的叮咚小區，背靠拉卡拉社區電商身邊小店、紅極一時的社區001、甚至順豐嘿客等等。我們唏噓之時不禁要問，是什么造成了如此冰火兩重天的不同結果？

二、四大命脈，“魚”和“熊掌”該如何兼得

其實作為B2C電商的延展和升級，社區電商不僅需要平臺在消費者和供應鏈都有極強的影響力和號召力，也需要平臺在規模經濟、增值服務等問題有很好的取舍。簡單的說社區電商考驗的就是平臺的4個能力：社區規模與城市擴張的運營能力；供應鏈條的選擇和協同能力；最后一公里配送的綜合服務能力和可持續化發展的商業變現能力。 這四項既是關系到平臺生死的命脈，又是“魚”和“熊掌”的博弈和取舍。

1、社區規模與城市擴張

社區電商是典型的資本驅動型市場，面對的對手也是具有區位優勢的連鎖超市、便利店和沒有地域限制的B2C電商，所以社區電商平臺需要龐大的地面網點覆蓋、眾多的地推配送人員支撐和足夠量級的線上流量入口。那么問題來了，具備盈利能力的規模優勢的臨界點在哪？何時需要加速擴張？如何控制節奏？快速拓展階段服務品質如何保證？短期員工大擴容如何帶領和管控？如何保持團隊心態平衡？所握資本能否支撐？

城市擴張和社區規模不只是考驗社區電商的資金實力，還考驗者創業者對社區電商模式的理解和運營策略，比如區享采用的是極重自營的模式，所以使得資金壓力大，擴張速度緩慢，而且人員流動成本極高。這就要求創業者對規模和核心優勢的打造，擴張速度和用戶質量的取舍要有一個很好的權衡，稍有不慎，就可能錯過發展良機。

2、供應鏈條的協同和選擇

社區電商平臺不論是做垂直細分產品如生鮮的售賣還是單純的流量分發，都在產業鏈的下游——把商品供應商和服務供應商對接給社區的C端用戶，不能或難以保證供應端的品質，因此，社區電商平臺需要往產業鏈上游延伸。更為關鍵的是社區電商平臺能否協同好供應鏈不但需要提供各類系統工具來幫助供應端提升效率、從而增強對平臺的依賴又需要擴大自身實體門店數量，擴充銷售渠道，形成較強的采購話語權，從而加強對供應端的品質把控，所以社區電商平臺能掌控好供應鏈就是平臺的成敗關鍵之一。具體來說，需要處理好2個關系。

一、便利店的選擇和合作方式，社區內主要分布連鎖直營店、加盟店和夫妻雜貨店三類業態。閃電選擇和加盟店合作，樓口則是執行“微倉主”模式，通過招募個人店主和實體便利店加盟，從而回避了便利店業態的選擇。但要提醒的是：這三者明顯有差別，比如直營店店長的決斷權不大，且是“打工”心態。夫妻店受制于人力，配送力量薄弱，加盟店老板既有通過“觸網”來改善經營的意愿，人力也相對充足。而且只有選擇好合適的合作方才能真正解決貨物倉儲、末端配送等難題，所以謹慎選擇。

二、選品重構商品架構和與線下店面的區隔。作為零售，選品重要性不言而喻，而且怎么既能吸引消費者從線下到線上下單，又能保證自己的毛利，這個很關鍵但往往受制于供應鏈。就如雖然所有小店都知道水果品類既有頻次又有毛利，但水果對供應鏈要求極高，普通便利店不敢輕易嘗試，而社區電商平臺就可以采用“生鮮原產地直采+品牌商”戰略合作的形式在每一個覆蓋的城市建立中心倉，并搭建全程冷鏈，將水果經過篩選，并制作成標準產品包裝，配送到店，并在線上推廣，從而實現比傳統水果店更為高效的流轉。或者銷售網紅商品等形成品類壁壘和競爭差異，而這些都是學問。

3、倉配體系及最后一公里配送的綜合服務

社區電商主要以低單價、快消耗、低頻次、及時性的商超、水果、外賣等為經營項目，所以考驗社區電商的首先是終端配送能力，也就是跑腿能力，因為他們實際是在干短途物流的活。但難點就在于這個配送體系和倉促體系怎么搭建？有人說解決社區配送問題最好方式是眾包與Uber結合的兼職模式，也有人說為保障最后一公里的綜合服務體驗，得自建物流，還有人說得是兩者的結合，于是就出現了各類模式。

其中各有利弊，如自建物流的社區001，服務穩但要承擔高額的成本和一定的風險。 利用社區便利店閑置資源來完成配送的愛鮮蜂，資產輕但較難保障服務質量，且同行復制的門檻極低。而京東到家和閃電購則是兩者結合，只不過京東到家是以自營+眾包物流來解決末端配送，依靠京東龐大的線上流量和雄厚的資金實力，對接線下實體店。而閃電購采取的是“自建物流+眾包”的模式，并有一只閃電俠的配送團隊幫助商家在核心商圈實現1小時配送。而且閃電購城市總倉與每一個小店的關系是中心倉與分倉的關系，這是分段消化倉配成本的過程。

其實倉配體系最重要的因素是社區渠道的下沉和滲透，因為配送體驗是社區電商模式的核心競爭力，問題的關鍵點不在于模式輕重，而是配送體驗、體驗、再體驗。并且必須承認單純的眾包 Uber形式行不通，光自建倉儲與物流的人力成本也可能拖死創業者。

4、可持續盈利變現方式

最后講講盈利的問題，作者始終認為不講怎么賺錢的商業都是耍流氓。但社區電商又是筆高人力成本、高運維成本、高營銷成本和低利潤回報的生意。而且社區電商的盈利前提是建立在標準化快消品配送與大量低頻消費的非標服務上。所以選品和盈利模式的構建決定著社區電商平臺的“賺錢能力”，和大多數連鎖體系一味追求品類最低價不一樣，且不同社區電商平臺的打法又有差別。但隨著用戶數量的增加和用戶區域的差別，社區電商面對的是多元化，無序性且符合量子力學的不確定原理的用戶群體，如何在主體業務符合二八原則，個體需求符合長尾理論的指導思想下賺到足夠的錢則是個難點，因為面對的多是坑和迷。

而且除了交易利差，社區電商還能在哪里“榨出油水”呢？再次提醒的是：社區配送實際上是整個社區電商的核心也是社區O2O的入口，一旦有了穩定可靠的社區配送能力，就可以延伸出更多的擴展服務。如送水、干洗、送藥等甚至發展成為平臺。那在此基礎上延展的盈利途徑如展示廣告收入、供銷差價或銷售分成、會員儲值沉淀資金及B端商戶金融服務、商戶數據增值服務和系統增值服務等等就變得清晰，而且像閃電俠這樣的極速配送服務就不再是成本單位而變為了盈利單位，但這一切的前提是有一個很好的配送體系。

而且這四項都是相輔相成緊密銜接在一起，相互支撐又相互影響，且這些能力的構建并非朝夕之功，這或許就能解釋為什么這個行業還沒有巨無霸，但面對著千億級市場，無法滿足年輕人新消費形式的商業形態逐漸會被淘汰，積極擁抱移動消費模式的新業態將成為主流。