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中國快遞業(yè)的發(fā)展，離不開互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運(yùn)用、電商用戶的崛起，電商件是助推快遞業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿υ础ＶT多快遞公司對(duì)于電商件的依賴已經(jīng)達(dá)到了60-80%，原本趨之若鶩的電商件，在當(dāng)前看來反而成為了束縛自己手腳的燙山芋。在這一既定市場(chǎng)內(nèi)，高度的同質(zhì)化使得企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以凸顯，對(duì)于價(jià)格的比拼成為了彰顯實(shí)力的關(guān)鍵。快件單價(jià)由2010年24.6元一路下探至了2015年的13.4元，腰斬了近50%，這與業(yè)務(wù)的增長率形成了鮮明的反差。

從表面來看是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的價(jià)格策略變化，但從更深層次來看，其蘊(yùn)含著一定的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。要保持利潤的可持續(xù)性，眾多快遞企業(yè)會(huì)考慮在成本上有所控制，但是以加盟體制為主要存在形式的快遞企業(yè)，由上至下的縱向灌輸，往往是難以奏效的，積累的負(fù)面影響則是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的重要誘因。例如派費(fèi)的下降，直接造成了貨件積壓與員工怠工，總部與加盟網(wǎng)點(diǎn)之間的利益格局正在經(jīng)歷著考驗(yàn)。

在此環(huán)境之下，基于原本的快遞網(wǎng)絡(luò)能否實(shí)現(xiàn)新的突圍，成為了眾多快遞公司的新思維。眾多的衍生服務(wù)、增值服務(wù)逐漸開始試水。或是在運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)上實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)加載，如百世的洗衣服務(wù)；或是向上游電商的延伸，如順豐優(yōu)選；或是基于客戶需求的多樣化服務(wù)，如貨款托收、倉配一體等，可謂品目繁多。但究其背后的動(dòng)因，只有一個(gè)，即對(duì)于新增長點(diǎn)的發(fā)掘。

近來，“快運(yùn)”一詞越來越受到業(yè)界的關(guān)注，諸多快遞公司都將其視為新的突圍之道。從市場(chǎng)的一系列動(dòng)作來看，也可以看出一絲端倪。如專做3-50KG貨件的優(yōu)速快遞，今年6月獲得了3億元的A輪融資；百世于今年3月推出了“惠心件”，將服務(wù)目標(biāo)直指5-60KG的大件包裹；今年4月，中通快遞也組建了中通快運(yùn)，標(biāo)志著其對(duì)于快運(yùn)市場(chǎng)的滲透與延伸。雖然這僅為部分公司的個(gè)案，但可真切的感受到市場(chǎng)的趨勢(shì)與動(dòng)態(tài)。作為以“小件貨、Door to Door”服務(wù)的傳統(tǒng)快遞企業(yè)來說，是一類新的轉(zhuǎn)向。在此變革之際，依然有諸多問題擺在快遞企業(yè)面前，需要逐一思考與解答。

快遞與快運(yùn)真的存在邊界嗎？

從國外快遞企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，單個(gè)包裹體積重量不超過70kg，可一票多件且不限上限重量，這都屬于快遞的范疇。而在國內(nèi)，貨件大多都是一些小包裹，這是由于電商件本身的屬性所決定的，低價(jià)值、小件貨、高頻率是這個(gè)行業(yè)的特質(zhì)。長久以往，快遞的貨件屬性逐漸被固定下來，與快運(yùn)形成一個(gè)無形的邊界。同時(shí)，由于快運(yùn)多為大包裹、一票多件貨，現(xiàn)有的末端配送設(shè)備，即電動(dòng)車、摩托車無法進(jìn)行承運(yùn)，這也直接促成了邊界的形成。

整體基礎(chǔ)設(shè)施準(zhǔn)備好了嗎？

快遞公司是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化體系，其核心價(jià)值在于一張遍及全國的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。在這一網(wǎng)絡(luò)中，存在著轉(zhuǎn)運(yùn)中心、中轉(zhuǎn)站、網(wǎng)點(diǎn)、末端配送等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。如要延伸至快運(yùn)服務(wù)，對(duì)于基礎(chǔ)設(shè)施而言，會(huì)有兩類不同的改造選擇，其一是基于現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的改造，實(shí)現(xiàn)單一網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的多產(chǎn)品線運(yùn)營，這有利于集約化，但大大增加了管理的復(fù)雜性。另一類選擇，則是建立新的基礎(chǔ)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，重新鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，由此需要進(jìn)行新的基建投入。分立的產(chǎn)品線運(yùn)營，使得管理變得清晰而高效，但是在集約度上則大打折扣。這兩類方式的選擇，無疑是站在十字路口想左走、向右走的艱難選擇。

市場(chǎng)營銷體系需要經(jīng)歷怎樣的脫變？

傳統(tǒng)快遞企業(yè)的營銷組織架構(gòu)，以“網(wǎng)點(diǎn)自營+總部支持為主”，較為松散，往往是快遞員直接面對(duì)客戶（C類客戶為主），對(duì)于重點(diǎn)企業(yè)客戶由地區(qū)銷售或總部大客戶銷售來維系。但是快運(yùn)則多以企業(yè)件、工廠件為主，如此專業(yè)而復(fù)雜的客戶需求、維系、開發(fā)，對(duì)于快遞員而言顯然是難以應(yīng)對(duì)的。以企業(yè)件、工廠件為主要來源的外資快遞公司，都會(huì)設(shè)有專門的BD部門，以完整而體系化的營銷組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)日常的客戶管理。包括重點(diǎn)行業(yè)銷售（IAE）、大客戶銷售（MAE）、路區(qū)銷售（AE）、電話銷售(TSR)等，進(jìn)行精益化的營銷管理，這對(duì)于現(xiàn)有的營銷體系而言，或許會(huì)是一次較大的外科手術(shù)。

如何獲取新的貨源？

無論是快遞延伸快運(yùn)，還是快運(yùn)延伸快遞，目前存在著孰難孰易之爭(zhēng)？暫且不論難易程度如何，擺在快遞公司面前的則是貨從何處來的問題。快遞公司在客戶廣度方面較快運(yùn)有著優(yōu)勢(shì)，本身的客戶量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于快運(yùn)，且相互之間存在著重合性，這為快運(yùn)客戶的開發(fā)與獲取提供了便利。但是企業(yè)客戶非常強(qiáng)調(diào)關(guān)系營銷，長期的合作關(guān)系是較難被撼動(dòng)的，客戶的轉(zhuǎn)換成本會(huì)比較高，企業(yè)用戶對(duì)于價(jià)格的彈性較個(gè)人用戶會(huì)小很多，過往的營銷策略與戰(zhàn)術(shù)，會(huì)存在一定的弊端。同時(shí)，在無形之中也卷入了更多的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如貨代、3PL、專線、干線、零擔(dān)等，雖然他們尚不能完全實(shí)現(xiàn)Door To Door服務(wù)，但是要從其手中爭(zhēng)取客戶也絕非易事。

快遞向快運(yùn)的延伸，是快遞公司單一運(yùn)輸模式轉(zhuǎn)向于綜合物流的必經(jīng)之路，雖然其中存在諸多設(shè)問需要解答，但是相信中國快速發(fā)展的市場(chǎng)能給予堅(jiān)實(shí)的支撐。諸多快遞企業(yè)經(jīng)歷了不平凡的時(shí)期，當(dāng)前對(duì)于快遞企業(yè)而言，又是一次新挑戰(zhàn)、新機(jī)遇的到來，相信中國快遞業(yè)定會(huì)有新的“中國創(chuàng)造”。