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 我們在《供應鏈架構師》一書中有討論過供應鏈對中小企業的意義，這里我們再深入地來分享下一家典型的電子商務企業在經營過程中對供應鏈管理之道的嘗試和探索。
    CRL電子商務有限公司成立于2010年，是伴隨著近幾年電子商務浪潮發展起來的一家互聯網商貿企業，主營茶葉和茶具。截止2015年9月，其年銷售額約為6500萬人民幣，公司共105人，是一家快速成長中的小企業。
    謝琪是“CRL”的總經理，公司的創始人之一。MBA碩士學歷，世界500強工作背景，使得他對企業管理有著自己獨到的理解和判斷。即便如此，謝琪在談到供應鏈管理時，還是很坦誠地表示，企業在初創之時，他把過多的精力放在了營銷市場端，而對供應鏈的考量不是特別充分，規劃投入的也比較少。這些缺失都在企業后來的發展過程中逐步地顯現了出來，導致了一系列管理問題，他們也更加意識到供應鏈的重要性。謝琪用了一個形象的比喻：他認為企業管理好比是足球比賽，市場和銷售是前鋒，而供應鏈則是中場和后衛。沒有好的后衛，進再多球還是有可能輸球；而沒有好的中場配合，前鋒拿不到球，也不可能完成那臨門一腳。
    剛剛進入這個行業的時候，由于缺乏對供應鏈的充分思考，缺貨和高庫存往往是“你方唱罷我登場”，管理層被折騰得精疲力盡。公司常年運營著數百個SKU，不同的SKU對于存儲的條件還有所不同，例如鐵觀音、碧螺春、龍井等未完全發酵的茶葉往往需要冷藏，而其它茶葉需要放置在干燥陰涼的地方。除此以外，不同的茶葉還有不同的保質期要求，要分類進行管理。
    為了提高存貨周轉率，謝琪想了很多辦法。例如與供應商建立合作伙伴關系，采用一攬子訂單、分批交貨的形式提高周轉；其次，提高庫存的盤點頻率，縮短數據檢驗的周期，確保庫存水位設置合理，減少缺貨和超齡庫存。在這方面，謝琪的MBA背景起到了一定的作用。為了提高銷售預測精度，他在公司內部建立了一個“庫存補貨計算工具”，根據歷史數據，結合銷售人員的反饋，他不斷對模型進行修正，從而大大提升了預測水平，并給公司打造了一個競爭對手所不具備的競爭優勢。公司的年庫存周轉率從第一年的1.5次/年，穩步提升到如今的6次/年，穩步地在提升。
    在包裝物料的管理上，謝琪用“血的教訓”來形容他們所遇到的問題。明明在圖紙上設計得完美無瑕的包裝方案，從供應商來料，經過包裝流程，最后發到客戶手上時就完全走樣了。不是包裝破損，就是色差過大，最可氣的是，有些包裝物料，如標簽、氣泡袋這些小得不能再小的物料，由于缺乏統一規范的管理，客戶的急單一下來，竟然什么東西都不缺，偏偏缺少這些小物料，公司因此十分遺憾地丟失了很多訂單。為了管理好這些物料，謝琪特別提到了供應商的關系管理。企業在初創時，由于比較小，特別要關注并和供應商建立良好的關系，得到供應商的支持和幫助對于小微企業的成功至關重要。
    在物流管理上，謝琪認為，物流規劃應當結合企業內外部管理的成熟度來決策。當企業還不是特別成熟，企業資源很有限的時候，管理層應當集中精力于解決內部管理問題，而把外部管理交給專業的第三方公司來配合，甚至多付一點錢都不是問題。一方面，通過這樣的內外分割，企業能夠很好地判斷問題出在哪里，從內部解決阻礙企業發展的問題；另一方面，由于第三方公司具備行業經驗，還能為企業的發展提供很多建議，從外部驅動企業向前發展。
    電商供應鏈和傳統供應鏈在本質上是一致的。電子商務給傳統零售帶來的挑戰，更多是因為電子商務的高效便捷以及在數據管理等方面的優勢，而這些也只是一個量和度的優勢，從背后運營的邏輯上來看，兩者殊途同歸。而且，由于電子商務是一個新興行業，在中國只有很短的商業發展歷史，與沃爾瑪、塔基特等有著幾十年發展歷史的傳統零售企業相比，電子商務企業在供應鏈管理上的積累和沉淀極少，從業人員多數又是從事互聯網行業的年輕一代，缺乏供應鏈運作背景，即便是國內知名的電子商務平臺公司，都會在日常的供應鏈運營中犯很多常識性的甚至是低級的錯誤。例如，產銷人員常常亂拍腦袋，提供給賣家的預測數據完全不靠譜。有的平臺在做促銷活動時，提供給賣家的需求預測竟然十倍于后來實際的銷售額。在這方面，中小賣家往往表現得很無奈，受制于大平臺的壓力，不備貨不行，備多了萬一賣不掉更苦惱。
    我們在《供應鏈架構師》一書中提到過，鏈主也有好壞，對于壞鏈主，最好的方法就是主動溝通和教育。謝琪在這方面深有體會。過去，企業因為平臺商提供了不精準的數據而經常相互扯皮，溝通成本極高。在企業建立起了一套自己的預測模型后，謝琪主動與平臺商進行溝通，用專業的模型和數據分析說服平臺商接受了自己的預測方式，同時獲得了平臺商的高度認可。
    電商行業的優勢是：開放和兼容并蓄。年輕的平臺商都很樂于接受新鮮事物，及時作出調整和改變。而最先提出解決方案的企業，往往獲得了更多的認可和支持，走在了同行的前列。其實這些所謂的創新解決方案，在傳統行業里都是一些非常成熟的做法，有大量的經典案例可以學習模仿。因此，電商企業要回歸本質，應主動向傳統行業學習供應鏈管理。
    在供應鏈運營水平上，國外的知名電商企業往往優于國內企業，亞馬遜是其中最為典型的代表。作為賣家，謝琪有機會和眾多平臺電商企業對接，并參觀走訪過其中大部分的平臺企業。用謝琪的話來說，亞馬遜中國在銷售與市場管理方面還有些不接地氣，但其在供應鏈運營上的水平，至少超過國內同行十到二十年。與國內電商平臺普遍還在“人治階段”不同的是，亞馬遜的供應鏈管理十分強調系統設計和數據模型決策，強調供應鏈的精益管理。例如亞馬遜獨特的“隨機堆放原則”，既提升了空間利用率又節約了操作時間，而支撐其運營的是一整套復雜的運算邏輯。在這些方面，國內企業還有很長的路要走。與同行相比，亞馬遜雖然在國內電商行業的整體份額不高，且亞馬遜中國銷售的產品大多數都還是一些價值較低的品類，但亞馬遜中國的利潤率卻遠高于同行，這主要歸功于亞馬遜卓越的供應鏈管理水平，能夠在提高效率降低成本的同時，獲得更高的利潤。
    新創電商企業在供應鏈管理上應當特別關注到“人和制度”的管理。新創企業通常都是勞動密集型的企業，需要建立一套好的流程制度和文化氛圍。如果企業對供應鏈不夠重視，一開始采用放羊的方式任其隨意發展，一旦這種文化氛圍形成，企業在未來的發展中將很難扭轉回來。好比蓋房子，地基沒有打好，房子再怎么改，都很難保證其質量，修修補補也只是權宜之計。初創企業不要因其小，舍不得花錢請專業的供應鏈管理人員，舍不得在供應鏈精益管理上投入精力和資本。“俄羅斯方塊的游戲告訴我們，所有的錯誤都在積累，最后崩盤正是因為基礎的工作沒有做好”。按照大企業的思路管理小公司，是謝琪給所有類似新創小企業的建議。