供應商搶灘餐飲市場玩起全產業鏈，餐飲老板真完了嗎？
發布時間：2017-03-28 09:04:06 餐飲老板內參
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這些供應商都來開餐廳了
先來看看，供應商跑到下游來，都是怎么玩的。
案例1：放大供應鏈價值，樹立消費者口碑
正大作為國內知名的供應商，有著目前全球食品行業單體規模最大、最先進、最現代化的食品工廠。
而這個“幕后巨頭”也正在布局終端餐飲，選擇“從幕后走到臺前”，提出要“打造百萬餐飲終端”的目標。
目前正大集團餐飲板塊推出了“可喜可禾”、“面小蠻”、“雞醬法”、“好時煎餃”等快餐品牌，涉足早中晚三餐。
目前來看主要是在類似重慶、天津這類二三線城市穩步布局。
談到原因，正大餐飲（北京）有限公司運營總監馬駿笑著說：“簡單來說，我們想把集團在供應鏈上的產能和價值發揮到最大，讓更多消費者能夠方便享受到正大安全美味的食品，也為中國食品安全做好表率，讓食品安全隨時在我們身邊保護著每一位消費者。”
不過馬駿也同樣表示，希望專業的人干專業的事，“前端餐廳經營希望交給懂得餐飲的專業團隊和公司進行市場布局。我們在一個城市尋找一個專業運營商，我們提供標準化產品和配送，運營商負責開店、加盟、品牌推廣等經營事宜。”
案例2：憑借強大原料優勢，“碾壓”同品類餐廳
H總，家族是做凍肉批發的，后來開始建廠加工生產魚丸、牛肉丸等半成品，至今有25年的歷史。
4年前，H總開始進入自家工廠，喝過洋墨水的他總想做點不一樣的。他深知自己有強大的價格優勢，比如一些原材的出廠價是10元，而餐企賣給消費者就是20元。而且，越是小地方采購成本越高，為什么不開一家小吃飲品店？
于是兩年前，在一個五線城市，他一口氣開了4家門店，80－160平米不等，其中80%的原材由自己的工廠提供。
“我知道正新雞排的一塊雞排成本價是4元多，但我的最多兩元”。H總靠著強大的價格優勢，采取薄利多銷策略，所有產品皆比同行低20%以上。生意很不錯，4家店日均流水2萬妥妥的。
因為物美價廉，對周圍同類品牌也有一定的沖擊。“跟我們定位差不多的，像雞排小吃類品牌沖擊很大，有些直接關掉了。”H總說，“從上游到下游，是不同的量級在競爭，對于同品類的餐廳基本是碾壓。”
案例3：根據C端需求，優化升級產能
馬達飛是創意農業較早的從業者。之前是做創意農業品牌推廣咨詢的。自農業部在2013年開始推動馬鈴薯主糧化后，馬達飛覺得這是個戰略機遇。
“因為歷史原因，土豆作為主食的比較少，一般是作為蔬菜。為了提供更多的飲食方式，就開了‘藝薯家’，跟消費者有更多的互動，找到更合適的推廣馬鈴薯主糧化的方式。”
“現已和烏蘭察布3萬畝、黑龍江幾千畝產地的農民合作生產”，馬達飛表示自己會選擇優質品種進入到他們的菜系里，產量自足后，再供應給其他合作餐企。
馬達飛其實還有一個更大的夢想——改善農耕現狀。他認為中國農業太落后了，生產和供給很多時候是不匹配的。
“我原來是做互聯網的，有這種思維。將來我們要做一個系統——土豆云，會分別管理供應商、加盟合作伙伴、生產地。要做到從c端的反饋來決定產地的產能，種什么品種土豆，種多少，在系統上會體現在生產、加工、銷售每個流程的數據。”
案例4：把餐廳做為“展示窗口”，推廣食材
程德金在2012年開始接觸有機食材，瞬間被其征服，接下來的幾年就一直在做有機食材的推廣銷售。
但他表示在這過程中一直有很大挫敗感，因為“價格還比普通食材要高2到5倍，讓我們很難做。”
推廣艱難的現狀刺激程徳金，要做個能接受有機食材的餐廳。“我想嘗試更加商業化的形式，做成餐廳門檻就小很多。用餐飲的方式讓大家更容易接觸體驗有機食材。”
他說，“現在的顧客只有一小部分是原本就知道有機食材的，我們相當于找到一個可以放大十倍二十倍的渠道來推廣食材。”
而對于開餐廳能否賺錢，他坦言：“沒有太多考慮盈利問題，更多是想把有機食材推出去。不過后來發現還能盈利。”
案例5：變身餐廳合伙人，搶灘餐飲市場
日本吉野家旗下子公司京樽，近日在大連開設首家海外店。值得注意的是，這家壽司店的落地，是與供應商獐子島集團合作。
獐子島集團是以海珍品種、海水增養殖、海洋食品為主業的綜合型海洋企業。京樽進入中國市場，獐子島集團的角色從供應商變成了合作股東，占30%的股份。
此外，今年深海八百米推出的深海優選美食體驗中心項目也是遵循同一邏輯。
深海八百米與餐貓供應鏈平臺合作，在其門店增設海鮮超市。深海餐飲集團董事長孫志剛表示，線下主要做展示和體驗，線上渠道將作為另一個平臺，也已經初步完成。
還有南沙漁港。據了解，南沙漁港在海南自建漁場并與沿海漁民簽訂包銷協議，公司同時經營餐廳和海鮮賣場已有兩年之久。一樓既是海鮮大賣場，同時也是餐廳日常經營食材的暫時儲存地。
對手or朋友？
看到這些上游的供應商來勢洶洶、勢不可擋的樣子，難道下游就要被他們攻占了？
其實，還真不至于。
仔細梳理，他們有的的確成了厲害的“隔壁老王”；有的只是為了樹立消費者口碑；還有的甚至不為盈利，僅僅是為了解消費需求，做大自己的主業強項。
不管何種初衷，不管上游還是下游，我們看到，越來越多的餐飲主體，開始玩起了全產業鏈。
而在餐飲這個長鏈條上，基于各自專業的分工，合作顯然大于競爭。比如，正大集團餐飲“希望專業的人干專業的事”。比如，味蜀吾創始人范勤耘想要做日料品牌池田屋的時候，就找了個供應商做合伙伙伴，“做日料最重要的是原材，所以直接找了最厲害的供應商做我的合伙人。”
正如中國食品產業評論員朱丹蓬所說：“首先是產業鏈，其次是價值鏈，再次是企業的生態鏈，如果能夠成功做到全產業鏈的布局，事實上對企業來說，是三倍的價值。”
有業內人士提醒，全產業鏈出發點很好，但是產業鏈當中的游戲參與者能否在利益的分配和平衡上有一個共識，每一個關鍵點怎么運作，獨立運作時利潤能否支撐驅動，都是需要思考的。
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