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最近隨著供應鏈金融逐漸引起了各行各業的高度關注，千軍萬馬開始揮汗如雨、準備大干快趕，試圖將供應鏈金融領域做成行業和企業新的利潤增長點，以至于有次在一個論壇會議上，有人問及供應鏈金融的回報周期有多長？盈利率有多高？

對此，我回答如果把供應鏈金融業務想象成新的投資方向，那就大錯特錯了，供應鏈金融本質上講不是金融投資，而是為產業供應鏈服務的手段，其宗旨是通過產業供應鏈運營帶動資金流，反過來又運用金融手段優化產業。

其實要想真正把握這一特點，就需要厘清我們做供應鏈金融的目的、結構、流程和要素。事實上，很多人認為供應鏈金融就是為產業供應鏈中的中小企業提供貸款，這一觀點成為很多人的固有思維，然而這種思維誤導了供應鏈金融的發展，供應鏈金融的目的在本質上講不僅僅是融資，更是優化整個產業供應鏈現金流，縮短現金流量周期。

現金流量周期是衡量產業和企業供應鏈競爭力的重要指標之一，其周期時間等于應收賬款天數加上庫存天數，再減去應付賬款天數。目前很多產業供應鏈由于原有產業的小、散、亂，加以相互之間信息不對稱、互為博弈，使得產業現金流受阻，現金流量周期變長，而這一狀況勢必使產業競爭力受損，產業的發展面臨挑戰。

因此，供應鏈金融試圖通過產業企業之間的業務協同，運用與各類金融機構合作，運用多種金融工具，加速現金流在整個供應鏈的流動，縮短現金流量周期，也正是因為如此，金融手段就不僅僅是借貸融資，而是通過各種金融服務行為，諸如保險、基金、租賃等各種金融要素順應產業供應鏈差別化的要求，在合理、有效控制風險的基礎上，優化產業現金流量周期。

從這一目的出發，供應鏈金融的主體結構就不僅僅是融資方和借款方，而是包括了產業供應鏈中的所有利益相關者、包括上下游企業、管理部門、各類金融機構和信息服務商，這就意味著要促進供應鏈金融的有效發展，需要各種組織形態的通力合作和積極參與，同時從供應鏈金融的流程管理看，供應鏈金融也就不僅僅是資金流動的變化，而是涵蓋了交易流、物流、管理流和信息流的組織和管理，并且在管理要素上，供應鏈金融不僅僅是產業要素與金融要素的結合，更是多種生態的結合，也是科技要素推動的變革與創新。

這一點可以從海爾日日順開始的供應鏈金融中略見一斑，海爾近些年提出了“人單合一”，就是海爾的智慧工廠直接面對市場端的經銷商，把原來大的中間商、大批發消除，直接面對市場，這樣能使海爾在提高分銷效率的同時，能夠使供應鏈更加敏捷地應對市場的變化。

然而，根據海爾與經銷商的交易習慣，經銷商在采購時須按總貨款的一定比例向海爾打預付款，經銷商在支付這筆預付款后，海爾才會組織生產，到期后經銷商打款贖貨。

這在傳統的經銷模式下，問題并不顯著，這是因為在多級經銷狀態下，位于上層的經銷商往往因為較大的經營規模和較充分的自有資金能夠應對海爾的要求。而去中介化之后，海爾下游銷售體系已將生產供貨與供應鏈末端的中小微經銷商直接對接，這些對于無論在銷售規模還是資產狀況方面均實力較弱的中小微經銷商而言，面臨的資金壓力非常巨大，加之這些企業沒有充足的資產或抵押物作為擔保，很難從銀行獲得資金或者融資成本高昂。

所以日日順在這個基礎上就推動了供應鏈金融，他們推了兩個模式，一個是控貨模式，即在經銷商繳納一定保證金的同時，海爾根據經銷商的實時經營能力，向合作金融機構推介，由后者給予資金，海爾工廠生產后在日日順物流形成質押，后期經銷商打款贖貨；還有一個純信用模式的供應鏈金融，即根據合作金融機構根據海爾分享的經營數據，進行數據挖掘，據此給予優質經銷商基于信用上的資金，定向采購海爾產品。

這兩種模式的推出對上下游帶來的好處不僅是融資本身的概念，首先對海爾來講他讓兩萬多個經銷商聚合在一個平臺，線上交易從原來的零達到了800億，還有一個就是訂單生產，現在很多工廠都在談訂單生產，但是海爾實際是做不到的，因為海爾的產品大概有2100多個SKU，原來有400多個客服查電話，還要查2100多個SKU，再推這個產品，效率非常低。

但是通過供應鏈金融合作的形態，已經把原來的訂單生產只能實現15%到20%提升到了70%，也就是說70%的生產都是定制化生產，2100多個SKU壓縮到了1000多個，對經銷商的服務從原來每周5X8小時擴展到了7X24小時，這對海爾來講是一個深刻的供應鏈體制的變革。

對于客戶來講第一是提高了訂貨效率，第二是價格、營銷、庫存全程透明，大大降低了經銷商的成本；三是發票、對賬線上操作，擴大了采購，積累了信用。現在的控貨模式經銷商要獲得資金，年化利率大概是4%，信用模式是6%到7%，甚至在控貨模式出現了零利率，就是只收銀行承兌匯票開票費，不到千分之一。這樣也大大提升了經銷商的經營能力。

從上述視角出發，供應鏈金融創新有三個層級的演變。第一個層級是一種“互贏”，亦即實現“即是我的，也是你的”目標。

在這一層變革中，供應鏈金融的指向主要是為了解決上下游的資金問題、穩定交易關系。顯然要達到這個目標，在供應鏈業務上需要協調上下游的運營和市場行為，使大家能產生協同，這就是通過金融行為幫助優化各自的業務模式、運營模式、盈利模式和資金模式，通過相互之間了解對方的經營特點、業務狀態，產生協同，從而優化交易方的現金流。

要做到這一點，在信息化方面，就需要實現B2B產業互聯，即將供應鏈各參與方的系統能連接起來，實現信息、數據的分享與交流，并溝通對信息、數據的監控和挖掘，保障金融行為風險可控，特別是對交易行為、交易對手、交易要素等方面的把握。

顯然，這一層是供應鏈金融的基本要求，作為供應鏈金融服務的推進者需要深刻地了解供應鏈狀況、供應鏈參與主體、供應鏈運營，然而根據產業供應鏈的特點，設計、操作和管理金融活動，而不是基于已經產生的應收應付進行融資本身。

供應鏈金融要實現的第二層級是一種“共贏”，實現“我的是你的，你的還是你的”目標。這一層的變革目標不僅僅是解決上下游的資金問題，穩定上下游關系，而是通過嫁接金融活動，優化產業，降低產業交易成本，建構協同專業化基礎上的合作體系。

我們目前很多產業面臨的問題是供應鏈渠道漫長、組織管理混亂、中間環節過多，從而產生了大量的交易費用，產業效率較低，因此，如何通過協調各利益相關方（包括產業供應鏈的必要參與方、第三方物流、金融機構、行業組織和管理部門），通過協同協調行為，優化產業供應鏈結構，在降低產業交易成本的同時，實現優化的現金流。

諸如在后汽配市場，中國目前大概有44萬家維修廠，但是真正正規的維修廠，大概不到4萬家，40萬家都是街邊店，而后汽配市場的SKU就有1000多萬個。

此外，傳統的后汽配銷售模式都是由廠家包銷給經銷商、經銷商銷售給汽配城，再由汽配城中的商家銷售給維修廠，這樣產業經營過程造成了整個產業交易成本非常高，一方面廠家無法真正了解市場的狀態和需求，只能基于自己的臆測進行生產計劃和運營，造成產品庫存積壓，或者為了清空存貨，及時獲得再生產的資金，采用包銷包價的形式擠壓銷售，反過來又弄亂了自己的經營政策和渠道管理；另一方面真正位于終端的維修廠又無法及時將信息反饋給廠家，產品采購成本高，有時還無法保證配件的品質，遇到假冒偽劣問題。

因此，要解決這一問題，就需要優化產業供應鏈結構，一方面通過產品標準化建設直接在交易流上對接廠家和維修廠，另一方面通過搭建VMI倉、中心倉和分倉三級物流體系合理化物流，真正實現線上線下為一體的供應鏈，在降低產業交易成本的同時再去優化資金流。

要實現這一目標，在網絡信息化建設上，就不僅僅是B2B產業互聯，而是需要通過搭建產業云實現各方的互動共享，云中的大數據不僅包括了金融數據、支付數據，還包括了產業經營大數據、物流大數據等立體化的信息結構，并且在充分分享挖掘產業數據的基礎上，針對不同的主體定制化金融產品，諸如在充分把握下游維修廠經營特征的基礎上，提供備貨融資和保險，同時在穩定、優化廠家生產計劃和庫存的基礎上，提供存貨融資或者零部件采購訂單融資等，但是沒有產業供應鏈的優化，上述金融活動就難以順利展開，或者說難以控制金融活動中的風險。

供應鏈金融要實現的第三個層級是“眾贏”，實現“是我們的，也是大家的”目標。即通過產業生態和金融生態的建構，重塑產業競爭力，實現產業有序可持續的發展。這個境界比剛才講的第二個境界的層面更高，要形成這個就必須要形成政府、企業以及行業相融合的產業協調的過程。

例如，一些再生資源或循環產業就需要建立跨組織、跨體系、企業、行業、政府廣為結盟的供應鏈網絡體系，從而綜合性的推動供應鏈金融發展。這個時候的關鍵是需要我們建立產業云、政務云和各個企業私有云有限結合的綜合平臺，這是信息化進一步發展可能的方向，此外，更需要建立起良好的網絡規制，規范各自的責任義務。