發布時間：2018-12-25 17:06:46 中國物流與采購網
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繼11月新一輪組織架構調整之后，近日阿里在運營層面架構調整也正式展開，根據最新消息，盒馬鮮生將會接手天貓超市生鮮區的運營工作，易果集團集團則主要負責生鮮供應鏈的管理工作。
在此次組織架構調整中，一大亮點來自天貓超市事業群的成立，在這個新的業務板塊中，阿里開始將投資的線下商超、賣場、淘鮮達以及天貓超市等零售元素進行結合，強化資源配比和整合能力，提高商業元素的系統調配能力。
再結合此次盒馬與易果業務的再分配，我們可以看出：在生鮮領域中，阿里業務重新布局已經開始，我們需要重新看待阿里生鮮以及易果的未來定位。
為何生鮮要強調to B和to C分別統籌
今年8月，招商證券曾發布《生鮮供應鏈深度報告》，認為若對比發達國家，我國在生鮮零售領域基本處于起步階段，主要表現在：
1. 國內生鮮損耗率嚴重高于發達國家水平，如我國果蔬的損耗率為15%，肉類為8%，水產品為10%，而發達國家平均水平僅為5%。
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2. 我國生鮮供銷兩端過于分散，我國70%以上生鮮銷售來自農貿市場，對供應鏈把握較高的商超部分占比僅22%，而在美國該部分為90%，松散個體戶為主的農貿市場使得生鮮在采購和物流中缺乏集約型，不僅調低社會效率，且由于中間流通過多拉高了產品價格（農貿市場生鮮整體加價在45%左右）；
以上問題若用一句話來概括，即為：由于行業的分散、多渠道的現狀，使得行業難以進入良性發展空間，截至到目前為主，無數個企業前仆后繼生鮮類創業工作，但成功者實屬寥寥，即便有一定規模的企業，如今也面臨品控、成本等諸多問題，限制行業的全面發展。
若結合天貓超市事業群的成立，以及對易果在未來生鮮供應鏈方面的定位，不難看出，此次調整阿里基于兩種考慮：1.在to C端重新整合資源，不僅強化了淘鮮達、天貓超市的流量出口，更強調資源的統一調度，提高銷售端的集約化程度；2.將阿里生鮮的供應鏈大任交給易果完成，接下來擔子要持續加碼，相較以前，易果對阿里零售的貢獻將加上線下商超這一重要渠道，業務量上將得到極大權重，這是以往所沒有的，換句話說，對易果to B的重新定位，是此次架構調整在業務端的主要體現。
那么，為何阿里要在生鮮供應鏈尤其是在商超部分要下如此大功夫呢？
在此之前，商超行業普遍認同永輝在生鮮供應鏈中的做法：自建采購團隊，形成生鮮從生產到銷售的閉環，永輝有700多人全國采購團隊，采購1300多個SKU（生鮮占比45%），全國統采達到70%-80%。
由于永輝門店布局之廣以及在采購端的專業，很大程度上降低了生鮮損耗率，達到3%。
但我們分析后認為此方式并不能完全適合阿里的零售策略，原因為：
1. 阿里在生鮮兩端的集中化訴求更高，如大潤發共有6000左右SKU，大潤發優鮮也有1300-1500SKU，加上盒馬等渠道，阿里生鮮供應側的需求過大，若以永輝一般采取買手制，不僅有效率上的制約，品類多也會加大渠道把控能力的難度，此外，永輝80%左右來自國內自采，而阿里生鮮體系中，尤其是盒馬進口產品比例較多，照搬永輝難度頗大；
2. 迄今為止，阿里在零售端一直有中臺化管理思維，各子集系統之間本就是統一整體，互為配合，在采購端應該亦有中臺支持企業，這不僅有利于資源調配，也可在內部進行專業化分工，提高整體效率。
在此我們可以做以下小結：阿里需要對生鮮運營元素進行統一分工，用阿里零售能量推動銷售端集中化，再用易果來加快供應鏈端的聚焦程度。
這可視為阿里對生鮮零售的破題之舉。
易果未來如何扛生鮮供應鏈大旗？
前文我們分析和總結了我國與發達國家生鮮零售在集中度層面的不同，與此同時，考慮到行業特殊性，我們也認為我國市場也有著一定的特殊性，主要為：發達國家超市占絕對大比值，而我國則重點看超市和電商。
截至目前，超市和生鮮電商占比共計25%，尚處于起步階段，但對于易果而言，其已經進入為這25%市場份額提供供應鏈服務的狀態，起點相當高。
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關于易果能否扛起這面大旗，我們認為主要看以下兩方面：
其一，在產品形態上，易果是否做好了轉型？
安鮮達、云象供應鏈以及易果新零售已經是易果的三大業務，其中前面兩大業務分別主攻冷鏈物流和供應鏈管理兩大部分，從業務分布看，易果在相當長時間內已經進入了向to B端轉移的工作。
由于此前關于安鮮達的報道已經許多，我們在此不再贅述，只是強調：現階段安鮮達已經成為橫跨干支線運輸，從冷鏈倉儲到終端配送、社區網點的綜合冷鏈物流企業，這也是阿里在冷鏈物流布局中最重要的一支力量，是之后盤活整個超市生態的主要元素。
再看云象供應鏈，易果方面公開的數據顯示，依托于云象供應鏈，全球生鮮產品每天計劃采購量達到1500噸。此外，云象供應鏈采購將覆蓋全球6大洲39個國家和地區以及147個產地，將覆蓋4000個生鮮SKU。
云象供應鏈可視為阿里全球生鮮采購的承辦人，戰略意義十分重要。
其二，與各個生態子集的配合度
如前文所言，在阿里生鮮布局中超市事業群屬于中臺位置，調配各方資源，實現優質配比，而易果則處于供應鏈的中臺地位，為各渠道提供支持。
配合度關乎全局，也關乎易果的未來。
考慮配合度問題之前，我們不妨再回顧下阿里在生鮮以及超市業務中一系列調整：1.將餓了么配送與盒馬物流合并，解決多產品業務線合并問題，降低冗余產品對執行力的制約因素；
2.將盒馬運營的淘鮮達轉交天貓超市事業群，中臺機制來解決阿里外商超資源的融合問題；
3.重新定位易果，發布云象供應鏈。
合并同類項、提高專業度是阿里內部調整的重要原則，解決重復冗余業務是減少內部牽絆的重要手段，而在架構調整至今，資源的融合已經在繼續，以上因素都會提高業務線之間的配合效率。
就當前情況而言，此后易果將面臨極大的挑戰和機遇，供應鏈全面鋪向整個阿里零售渠道要面臨業務擴張帶來的執行力，管理等方面的全面提升，這是挑戰，而由于在此領域尚無絕對寡頭出現，易果若能扛過困難期，便可收割市場紅利，成為行業霸主，這是難得的機遇。
當然事情結局究竟如何，我們還是要繼續觀察，日后也將會有對易果的持續性文章。
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