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「世界級的物流都在提供全球的物流服務(wù)」，這是很多人對于世界級物流企業(yè)的認(rèn)識，也是推動國內(nèi)快遞企業(yè)「走出去」的源動力。

國內(nèi)快遞企業(yè)中最早「走出去」的是順豐，而在國際共識上國際化發(fā)展最為成功的則是DHL，巧合的是這兩家企業(yè)在過去的幾個月剛有了一次交集。2018年10月26日，順豐發(fā)布公告稱，收購敦豪供應(yīng)鏈(香港)有限公司和敦豪物流(北京)有限公司100%股權(quán)，將整合德國敦豪郵政集團(tuán)(DPDHL)在中國大陸、香港和澳門地區(qū)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。

中國快遞企業(yè)「走出去」已經(jīng)不算是一個新鮮的話題，或基于競爭，或基于政策，順豐、「三通一達(dá)」、百世等企業(yè)在最近幾年都紛紛開展了國際化布局。而他們紛紛「走出去」最深層的原因是什么?本文嘗試開啟一個新的視角：供應(yīng)鏈角度。從這個視角看來，所謂的「國際化布局」也并非只是跑馬圈地那么簡單。

客戶生意的全球化需要全球化物流能力

參與客戶供應(yīng)鏈更長的管理，獲取更大的利潤空間，這是物流企業(yè)發(fā)展的基本目的，而隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢加劇，使物流企業(yè)所服務(wù)的客戶供應(yīng)鏈變得更長，變得突破了國界線的限制。

在2018年第七屆運(yùn)聯(lián)峰會現(xiàn)場，美國羅賓遜公司全球跨境業(yè)務(wù)總監(jiān)瞿寧在演講時提到，「中國本土物流企業(yè)『出海』的時機(jī)已經(jīng)到了。」在對這個論點做背景做闡述時，瞿寧說道：「眾多客戶持續(xù)發(fā)展的要求和傳統(tǒng)外貿(mào)貨運(yùn)轉(zhuǎn)向跨境電商模式有著相似的要求，物流企業(yè)尋找新的增長點，我們作為供應(yīng)鏈的角度去看，如果能參與客戶供應(yīng)鏈更長的管理，能獲得的利潤空間更大。」

經(jīng)濟(jì)全球化帶來的物流全球化的趨勢也已經(jīng)被第三方物流所感知，海格物流董事長梅春雷曾在演講中說道：「隨著全球化和互聯(lián)網(wǎng)化的到來，一個商品供應(yīng)鏈條可能的鏈路包括本地工廠生產(chǎn)，到海外生產(chǎn)，最后到在全球范圍內(nèi)采購，這需要的是全新的供應(yīng)鏈服務(wù)能力。」

因此從這個角度來看，文章開頭提到的「世界級的物流都在提供全球化物流服務(wù)」，并不單純指得是地理范圍上的「全球」，而是指提供全球范圍內(nèi)物流服務(wù)的能力。這個能力在很多情況下被認(rèn)為成物流企業(yè)的「供應(yīng)鏈服務(wù)能力」。

在2018年10月份傳出順豐的收購消息后，《中國企業(yè)家》雜志曾撰文這樣評價：「與其說順豐收購了DHL的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，倒不如說是給DHL交了55億的學(xué)費(fèi)。」而作出這一句判斷背后的原因是，順豐有希望借此契機(jī)，補(bǔ)充其供應(yīng)鏈基因。

順豐布局的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)主要集中在醫(yī)療冷鏈及供應(yīng)鏈金融方面，而面對汽車、消費(fèi)電子以及半導(dǎo)體等具有高附加值的領(lǐng)域，卻很難在短期內(nèi)打破自身的局限。順豐與DHL實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，會進(jìn)一步推動順豐向全球標(biāo)準(zhǔn)的一體化綜合物流解決方案服務(wù)商邁進(jìn)。

順豐向全球標(biāo)準(zhǔn)的一體化綜合物流解決方案服務(wù)商邁進(jìn)的步伐，是伴隨順豐的國際化布局一起發(fā)生的。2017年5月，順豐控股與全球最大的包裹遞送公司UPS在香港成立合資公司，雙方分別出資500萬美元，各持股50%，共同開發(fā)和提供國際物流產(chǎn)品，使得兩家企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模等方面取長補(bǔ)短。對順豐而言，以這種模式布局海外，一方面可以快速拓展新業(yè)務(wù)，另一方面可以進(jìn)一步擴(kuò)大國際業(yè)務(wù)的影響力。

國際化布局并非那么簡單

那國內(nèi)快遞企業(yè)進(jìn)入國際市場，要怎么打呢?

總體來看，幾乎所有試圖進(jìn)行國際化布局的企業(yè)都默認(rèn)一個「三步走」戰(zhàn)略：從產(chǎn)品全球化，到網(wǎng)絡(luò)全球化，到綜合一體化服務(wù)運(yùn)營商。

第一步，產(chǎn)品全球化，通過在海外設(shè)立網(wǎng)點，掌控商客兩端信息，服務(wù)進(jìn)出口貿(mào)易。目前，各大企業(yè)網(wǎng)點設(shè)立最為密集的是東南亞地區(qū)，順豐、德邦、百世等企業(yè)都將東南亞地區(qū)作為國際化布局的重要一環(huán)。以百世為例，11月28日，百世快遞在泰國大曼谷地區(qū)正式起網(wǎng)運(yùn)營，該網(wǎng)絡(luò)與國內(nèi)加盟快遞網(wǎng)絡(luò)類似，采取自建快遞分撥中心結(jié)合加盟末端網(wǎng)絡(luò)的方式，現(xiàn)已在泰國全境運(yùn)營。

第二步，網(wǎng)絡(luò)全球化。構(gòu)建海外倉，滿足中國商家外海本土化訴求。順豐早在2015年發(fā)布的國際化戰(zhàn)略時就提到，在網(wǎng)絡(luò)全球化方面，要通過建立20個全球倉網(wǎng)，來覆蓋4個主要目標(biāo)市場。

第三步，成立合資公司，聚焦全球跨境貿(mào)易，打造綜合一體化服務(wù)運(yùn)營商。2018年，瞿寧在運(yùn)聯(lián)峰會演講時提到：「中國物流企業(yè)走出去的時候，尋找當(dāng)?shù)刈顝?qiáng)的合作伙伴作為戰(zhàn)略的合作對象，是一個捷徑，可以達(dá)到彎道超車的重點。」2017年11月份，圓通收購先達(dá)國際正是基于這個目的。

在這個過程中，應(yīng)該注意的一點是：盡量避免直接進(jìn)入他國的國內(nèi)市場，以國際供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)為基點。這一點在中國市場已經(jīng)反復(fù)得到印證。在1997年，德國郵政完成體制改革確立國際化戰(zhàn)略后，在國際化第一階段，通過多次收購并購，一舉進(jìn)入供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并取得領(lǐng)導(dǎo)者地位。但是DHL在第二階段的失利，又大多與其試圖全資建設(shè)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)有關(guān)，DHL的這一嘗試在中國市場也同樣折戟。

除DHL之外，USP、FedEx過去20年，在中國快遞市場進(jìn)行了各種不大不小的收購和擴(kuò)張動作，但大多數(shù)情況下，跨國物流巨頭對國內(nèi)快遞市場的態(tài)度不是隔岸觀火，就是水土不服后的黯然離場。

走出國門進(jìn)行國際化布局是對企業(yè)服務(wù)能力的更高一層的考驗，這個能力的表現(xiàn)絕不僅是開通航線、開網(wǎng)點和布局網(wǎng)絡(luò)，而是體現(xiàn)在企業(yè)的IT和人才儲備，能否滿足本土客戶還有跨境客戶的需求。

美國、德國、日本三大經(jīng)濟(jì)體就催生了四家世界級的快遞巨頭——UPS、Fedex、DHL及雅瑪多。中國作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，可以預(yù)期的是，中國必將誕生不止一家與其經(jīng)濟(jì)體量相適應(yīng)的物流巨頭。但是這個過程又注定是緩慢的，曲折的。