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“相比于'愿景驅動'，更多企業應該采用更加務實的'痛點驅動'方式開展數字化工作，以更加快速見到效果。也就是說，結合企業當前業務痛點，利用數字化技術采取針對性的措施加以改善?！?/p>

或許朋友們很難理解“愿景驅動”和“痛點驅動”的差別。首先不妨拿當前大家關注的上海疫情防控為例，相信可以更加直觀的認識。

首先說明，我對上海人民沒有任何看法，對上海有關部門也沒有任何意見。

在上海這次疫情爆發之前，因工作關系，我在上海斷斷續續呆了好幾個月。加之因自身專業關系，對上海的數字化轉型政策也比較關心，而且印象深刻。

2021年10月，上海發布了《上海市全面推進城市數字化轉型“十四五規劃”》（簡稱《城市數字化》），沒有去驗證是否是全國唯一，但也足夠讓人感到開心，更替上海市老百姓開心。

《城市數字化》制定了明確的目標 ，到2025年，“經濟、生活、治理數字化‘三位一體’的城市數體”。

在數字化生活方面，“打造融合普惠的數字生活應用場景。加快需求精準響應、服務均衡惠及、潛能有效激發、價值充分實現的數字生活新圖景，推動上海建設成為全球數字生活的新興技術試驗場、模式創新先行區、智能體驗未來城，讓人民生活更有品質，更為快捷、更加幸福?！?/p>

由目標中的“模式創新先行區”聯想到當前被上海以外的全國人民吐槽的“精準防控”模式，看起來似乎上海在實際踐行所制定城市數字化轉型規劃。只是從當前實際效果來看，很難說這一創新模式是成功的。

但愿疫情早日得到有效控制，讓創新嘗試給老百姓帶來的代價盡可能小，這是當前上海有關部門的當務之急，自然顧不上總結。

從城市數字化所描繪的愿景來看，自然是一個老百姓翹首以盼的偉大工程。無奈美好的愿景終究暫時性敗給了疫情肆虐的現實。

自從2020年初疫情爆發至今，集舉國上下之力，防疫政策和工作給老百姓相對安逸的生活。

但是，防控工作能不能做得更好呢？上海推行的“精準防控”又為什么沒有實現呢？時間不夠？數字化技術被“卡脖子”？人才不夠......？

試想一下，如果圍繞與老百姓生活乃至生命息息相關的疫情，也就是“痛點”，以實現“精準防疫”為首要目標，開啟城市數字化建設，以此帶動在數字化相關基礎能力提升，相信一定比當前的狀況要好。

看來，在城市數字化建設策略方面，以“愿景驅動”為主，齊頭并進，全面開花；還是以“痛點驅動”，重點突破，以點帶面。這是個值得討論的選擇題。

無論城市數字化，還是企業數字化戰略，普遍存在一個共性?？偨Y起來就是，一方面，描繪了一個無比宏偉的數字化愿景，另一方面，對于絕大部分城市以及企業主體來說，要在三到五年內實現這樣的愿景，比登天還難。

華為自1998年至今，為了匹配高速發展的業務需求，以流程再造、信息化/數字化等措施為主的內部管理變革從未停止過。相關的變革實踐經驗也得到了國內企業廣泛的關注和認同。

下面聊聊在變革驅動力方面的實踐。

1、痛點驅動的變革

自1998年開啟變革后，截至2016年開啟數字轉型變革前，經歷了一系列管理變革?？偨Y起來，絕大部分的變革項目都有一個共同的特點，就是企業在運作過程中遇到了問題，需要通過變革來解決，俗稱“痛點驅動”的變革。

以2005年左右啟動的IFS（集成財務服務）變革為例，簡單回顧當初華為所遇到的業務問題。主要問題包括，合同、發貨、工程交付到開票環節信息傳遞不通暢，導致開票困難、拒票率高。究其原因，有各個業務環節運作的顆粒度無法對齊、IT不集成等原因。由此進一步導致運作效率低，回款周期長，利潤率惡化等后果。華為習慣將其稱之為“業務痛點”。

為此，華為經歷上十年以端到端信息流打通為目標的業務變革。一方面針對業務問題，沿著業務流梳理導致問題出現的不合理或者缺失的業務規則，并進行針對性的修正。另一方面，逐步建立起標準化的業務流程體系，以及支撐業務運作的IT系統。例如，建立統一的銷售合同注冊流程以及合同數據源，被后端合同履行各環節調用、引用。

2、愿景驅動的變革

2014年， 華為公司電信設備制造業務的銷售收入超過其他“友商”，走到了世界第一的位置。

與此同時，經歷了十多年的持續管理變革，參照西方企業管理科學建立的管理體系總體上基本上走入良性運作。

2016年，華為內部提出“無人區”的概念。也解釋說，已經很難找到對標的對象，無論是技術上、還是管理上。

于是，在企業業務戰略方面，華為開始倡導“站在后天看明天”的理念。在變革方面，華為史無前例地提出了“愿景驅動”的變革。

即使如此，也并非天馬行空、漫無邊際地去想象企業未來。提出一個命題，未來銷售收入達到2000億美元時，華為應該是怎么樣的一家企業呢？以此為業務出發點，嘗試繪制企業未來的數字化愿景藍圖。

“愿景驅動”跟“痛點驅動”究竟有什么區別呢？

舉個簡單的例子。隨著銷售收入高速增長（超過20%），華為在某個階段的人員數量也幾乎以相同幅度增加。于是公司業務戰略增加了一條要求“人員不顯著增加”。

在數字化轉型中，與之相對應的重要措施是在人多的業務環節（如生產制造、財務等）首先突破人工智能的應用，以此替代重復性的勞動。當然，是不是真正意義的人工智能技術并不重要。

后來本人在參觀某產品的生產線，從元器件上生產線到成品下線，正常生產已經無人干預。陪同同事悄悄跟我講，從生產效率來說，無人生產線的效率還不如存在部分人工作業島的效率高。

乍聽起來，從生產效率的角度是“退步了”?？梢韵胂螅绻酝袋c驅動的邏輯，這樣的變革是不可能發生的。

但是，通過數字化技術替代重復的人工勞動（包括體力勞動和腦力勞動）是業務戰略發展的需要，而不是簡單的從當前效率改進、投資收益比等短期經營指標來衡量。

1、“愿景驅動”

從企業未來宏偉的數字化藍圖出發，轟轟烈烈的開展數字化轉型，其好處自不必在此多說。

愿景規劃的度難以把握，容易陷入“空想”。與此同時，從企業自身現狀到藍圖之間的差距太大，絕對無法一步到位。如何制定合理的演進路徑，是一個非常具有挑戰性的任務。

2、“痛點驅動”

不難想象，業務痛點驅動的變革，目標非常明確，容易“對癥下藥”。但不免陷入“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的陷阱?？捎^來說，很難絕對的避免，過程中，必要的浪費是可能的，就像我們經常吐槽自己所居住小區周邊的市政路被三天兩頭開挖一樣。

但是，做好架構規劃，還是可以盡可能減少重復“開挖”的次數。由此可以看出，企業架構不僅僅是指導與約束方案實施落地，也是變革項目規劃的重要支撐依據。這同樣與城市規劃圖的道理相似。

從解決問題出發的“痛點驅動”，看起來很Low，不利于“出成績”。這一因素對于國有企業尤其是“致命傷”。

坦白的說，企業自身究竟應該選擇“痛點驅動”還是“愿景驅動”的策略開展數字化轉型，并無絕對答案。但絕對是在制定轉型戰略中必須回答的問題。