為發揮規模采購優勢，優化配置物資采供資源，提高物資供應管理能力，適應集團板塊化、專業化發展戰略，做強做大物資板塊，提高整體效益和綜合競爭力，2012年3月份，龍煤集團在龍煤物流分公司的基礎上，改制組建成立了黑龍江龍煤物流有限責任公司（簡稱龍煤物流）。成立后的龍煤物流對內承擔龍煤集團內部主要大宗生產物資采購及供應保障，對外依托市場與供應商優勢拓展加工制造、物流、貿易產業，以及對龍煤集團各煤炭分公司供應系統進行宏觀物資管理、檢查、指導與考核。
龍煤物流下設13個部室和2個子公司。2個子公司主要職能：黑龍江龍煤宏泰國際貿易有限公司，經營范圍為多種煤礦物資銷售、倉儲服務以及經營投資、物資進出口貿易等；佳木斯龍煤泰達配送有限責任公司，主要業務是服務龍煤集團內部各分公司物資調劑運輸和產成品配送，以及社會物資配送業務。
龍煤物流自成立以來，貫徹龍煤集團“大經營、大物流、大服務”指導方針，確立了企業長遠發展戰略規劃，制定了“抓住供應保障和服務這條主線，搭建供應鏈戰略合作平臺和物資管理經營交流平臺，帶動龍煤集團加工制造產業、物流產業、國內國際貿易產業發展”的戰略思路，提出了建設煤炭行業“全省最大、東北最強，全國最具影響力”物流企業的戰略目標。
一、企業信息化實施背景
為保證龍煤集團下屬四個分公司生產所需物資供應，龍煤物流年初、每月匯總各分公司生產物資需求計劃，匯總后進行招標采購。由于貫穿供應商與生產消耗單位之間的采購供保流程復雜、上下級公司業務銜接環節多等因素，龍煤物流供保效率始終難以提高，儲備資金占用也始終較高。具體體現在以下幾方面：
1、采購計劃管理與執行跟蹤難度大。四個分公司供應部門年初、每月上報生產物資集中采購需求計劃，龍煤物流各業務部室收集、審核、匯總下屬單位的物資需求，由于各分公司生產物資需求量大、種類繁多、管理口徑不一致、下屬單位計劃調整等原因，采購計劃管理時常出現漏項、物資錯誤合并、串項的情況，無法有效保障生產物資及時供應。另外，由于采購計劃發生追加、修改等情況時，業務人員也無法通過EXCEL的方式有效追溯采購計劃的執行，對采購計劃執行情況也無法量化考核。
2、采購招標效率低。龍煤物流每年初、每月匯總下屬單位生產物資需求，確定采購需求并進行現場招標。限于現場招標的模式，各部室業務人員需用大量的時間進行供應商聯系、標書制定、供應商詢價、現場招標通知與溝通等工作；供應商也需要派專人參與現場招標，對雙方來說都消耗了大量的時間和精力。
3、供應商管理無法滿足業務發展的要求。龍煤物流有6萬來種集采物資，每年幾十億的采購交易額，涉及大量的供應商參與，需要對每一個供應商的產品報價、資質驗證、招投標、合同執行及業務結算進行管理，優化供應商結構、提高產品供應質量與及時性、提高采購資金利用。在沒有信息化手段支撐前，只能通過增加人力來滿足管理需求，但收效也不明顯。
4、采購資金占用大。為了及時可靠保障企業煤炭生產的正常運轉，必須要提高計劃的準確性、加大常用物資庫存量、縮短采購周期，但在物流公司成立前期，受各種因素影響，采購庫存資金一直沒有得到控制。
為了實現龍煤物流對內強化供應保障，對外提高貿易的目標。通過研究分析，決定借助信息化手段，搭建涵蓋龍煤物流、供應商、生產消耗單位的網絡平臺，整合資源、強化協同。
二、企業信息化規劃與實施
通過信息化建設，分解與明晰龍煤物流主要戰略舉措與實施策略，確定實現戰略的關鍵業務領域，并借助信息化手段優化和固化核心業務流程，統籌規劃支持和覆蓋所有關鍵業務領域的應用，建立“決策層→管理控制層→業務操作層→業務支持層”縱向透明、橫向協同的信息化系統，并結合必要的管理變革、組織調整、機制建設和制度保障解決龍煤物流存在的核心問題，提高企業管理水平、決策能力、市場響應速度和經濟效益，為龍煤物流發展戰略的有效實施提供強有力的管理工具。具體從以下六個環節推進實施。
1、組織保障與管理先行。龍煤物流集中采購平臺涉及供貨商、龍煤物流、下屬八家供應管理及設備租賃單位，為了確?？绮块T跨組織之間的溝通協調效果，龍煤物流在立項時，就成立以總經理掛帥的項目實施小組，由業務審核部負責項目的實施推廣工作。在制度方面，聘請北大縱橫管理公司制定了《管理流程與風險防控手冊》和《管理制度匯編》，從“各項業務流程梳理與優化、風險防控文件設計、管理制度梳理與優化”方面進一步強化了制度建設、管理基礎和經濟運行風險防控；并把前期的咨詢結果作為后期信息化實施的指導流程。
2、建立標準化平臺規則。龍煤物流信息化涉及下屬八個供應需求單位，每個單位對物資分類、計量、供應模式等都不同，如何讓八個單位都能夠應用龍煤物資集中采購平臺，是該信息化項目需要解決的主要問題。在通過多次現場考察、方案討論及模擬測試后，確定以集中采購平臺為核心建立信息化標準規則，其中包括物資分類、物資編碼、物資名稱、物資計量單位、供應商編碼、供應商名稱、采購需求類型及相關業務流程。另外，通過建立上下級單位之間的對照關系，滿足各單位的個性化的采購系統與集中采購平臺的對接。
4、優化供應商。建立了供應商評估機制（事前）、價格及合同執行管理（過程）、供應商分析（事后），全面收集評估供應商信息，為優化供應商、降低采購成本提供基礎。信息化實施后，通過全面供應商評估與過程考核，優化后的合格供應商定為600余家。
5、實施物資供應的全程管理。龍煤物資供應以各單位生產需求為源頭，在需求單位平衡及相關流程審批后提交；龍煤物流通過平衡需求，調劑或制定采購招標預案，并根據合同執行情況與供應商、需求單位結算。其物資供應流程包括計劃、限額、招標、評標、合同、到貨、入庫、出庫、結算全過程，管理流程復雜、控制點多，這也正是龍煤物流集中采購平臺本次管理的核心部分。以計劃、合同兩個核心線索，通過集中采購平臺的應用，實現使用單位統采物資網上提報計劃、網上平衡匯總、網上生成招標采購計劃、網上招標、網上評標、網上分量、網上生成采購合同、網上結算等。通過對物資供應全程管控，各級單位通過平臺可以時時了解需求的執行情況，供應商利用平臺，可實現發貨、到貨、驗收、結算等信息查詢共享，形成物流公司、八家需求單位、供應商三方互動；龍煤物流了解物資供應全程信息以達到對下屬單位及供應商的管理考核。
6、電子采購平臺的持續建設。2013年通過中石化參觀學習，借鑒其先進的采購管理經驗結合龍煤物流的業務特點，在供應商現場談判、框架協議采購，特別是網絡化電子招標采購被成功的應用。龍煤物流在確定采購需求后，通過電子招標采購平臺分布招標信息；龍煤物流合同供應商通過電子招標采購平臺進行異地應標投標報價；在招標過程中下屬需求單位、龍煤物流、供應商、專家評委及審計監管人員借助電子招標采購平臺及視頻招標系統，在公開、透明的前提下實現網絡現場招標評標工作；整個過程的控制嚴密、交流內容記錄在案，減少了雙方接觸過程提升招標的公平性。招標中標結果在分量后，推送生成中標供應商采購合同。供應商通過電子采購平臺的應用，減少招標過程中的資金與時間投入，專注于產品質量、合同執行率的提升，達到供需雙方共贏。
推進龍煤物資集中采購平臺信息化，拓展信息系統應用范圍，增加了基層參與招標的知情權和透明度；龍煤物流公司臨時招標現已實現網絡化，2014年龍煤年度采購訂貨會網絡招標比例達到75%；四個分公司也采用了新平臺進行自采物資招標應用。
四、信息化應用效益分析
龍煤物流通過開展采購信息化工作，取得了規范管理、降低成本、節支創效等多重成效，主要是：
1、節約了采購資金。通過推行采購信息化，采購流程得到了梳理和規范，采購方式得到了創新。在此基礎上，通過嚴細市場詢比價和成本測算，在保證物資質量前提下實現了采購成本大幅下降。兩年來統招統結物資招標累計完成80.1億元，降幅30.06%；2013年物資招標采購30.89億元，同比節支2.23億元，降幅6.73%，超計劃1.73個百分點；供應總現率始終保持100%。
2、促進了宏觀物資管理水平提升。信息化系統的建設，使供應商、物流公司、基層單位形成了一個整體，物資信息能夠時時監控，為供應商開展代儲代銷、管理庫存，為引導基層供應租賃單位統一管理標準、提升基礎管理水平，為科學指導基層實施大宗材料清查、嚴控小型材料和不可預見材料消耗，都提供了信息支撐。全系統噸煤材料成本連續兩年下降10%以上；儲備資金占用實現連續兩年降幅超過20%；庫存物資周轉降至23天。
3、助推了企業發展。信息化系統的建設，助推了企業供應鏈貿易業務的發展。企業成立兩年來，累計完成營業收入89.9億元，其中對外貿易收入33億元，培育了龍煤新的效益增長點。
五、下一步信息化推廣設想
龍煤物流集中采購平臺通過近兩年的實施推廣，龍煤統采業務已達到信息化全覆蓋，實現供應商、龍煤物流、生產需求單位的采購銷售全過程信息化管理，并具備向自采業務拓展應用的基礎。
1、電子采購的拓展。通過兩年的實際應用，網絡招標采購取得了一定的效果，得到了省紀委、龍煤集團、基層單位和供應商的共同肯定和認可。在此前提下，2014年重點加強各分公司自采物資招標業務在本平臺下應用推廣。
2、為了實現全系統物資配送可視、追蹤管理。借助現有信息平臺資源，利用RFID技術和物聯網技術逐步實現設備自供應商、倉儲、配送、使用環節全生產周期管理，進一步提高物資管理水平。
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