如果你經常去物美超市，不難發現一個APP正在成為售貨員們推銷的重點：多點APP。在過去，商超的電商化轉型一直有一個怪圈：不轉型等死，轉型找死。而物美與多點的合作案例，或許是第三種思路。多點很像商超的物流平臺，但如果你只理解于此，未免有些膚淺。多點到底想做什么？BAT及傳統零售巨頭各種勢力交織在一起的紛亂格局里，多點能否成為打破平衡的力量？來看記者郭娟的深度稿件：
零售業轉型的第三種思路，看多點如何叫板BAT？
9月的某晚，朝陽區的一家物美超市里，一天的銷售高峰即將結束，一個不太顯眼的地方，幾個穿著橙色T的員工正忙著分揀包裹，他們是多點的配送員。就在幾個小時、甚至是一個小時前，多點的用戶在APP上下單，他們有的可能剛下班回家，或者在下班前點的單，又或者是在回去的路上抽空下了單，多點的配送員接到訂單信息后，便與超市相關人員一起揀貨，然后在此打包。一小時后，這些包裹將會被分發配送到指定地點。
像這樣借助商超為庫存、以生鮮品類為突破口、自建物流配送體系的運作方式，便是多點正在做的事。離開華為后不久，劉江峰便被多點這個項目吸引，這位前華為榮耀的總裁認為：“過去幾年，中國平臺電商的發展以某些品類為突破口，已經產生了巨頭，但唯獨生活和生鮮電商類別在未來3~5年會出現一家獨角獸企業。”
近日，美國調研機構沙利文在《中國生鮮電商市場研究》報告中指出：受國內生鮮消費拉動、國家涉農電商政策指引和資本的強力推動，國內生鮮電商市場將會繼續保持高增長勢頭，預計在未來5年內突破1000億人民幣。
然而，生鮮品類也是電商領域最難啃的骨頭，芹菜一斤0.99元，皇冠梨8元錢3個，這樣的超市定價又有多少利潤空間呢？此其一。其二是生鮮電商對物流配送的要求更高，有些生鮮需要全程冷鏈，而冷鏈配送一向被視為物流配送中的“珠穆朗瑪峰”。劉江峰在一次演講中提道，顧客的“挑剔”也是這個領域不好運作的原因，“成功配送過9次，但是失敗的配送有1次，顧客都會對服務不滿。”
多點的創始人團隊堪稱豪華——劉江峰曾擔任華為榮耀總裁，李文智是前華為海外地區部總裁，林捷是前京東副總裁，韓鑫曾是唯品會美國研發中心總經理、張峰在美國留學時便把零售業的uber——Instacart研究得很透徹，回國后也在物美做與電商相關的工作。這樣的組合很難不讓人把他們與小米的創始團隊作比較，據多點透露，目前他們已獲得IDG1億美元的天使投資。而對此前盛傳的物美超市入股的話題，多點表示，物美只是戰略合作方。
前端，多點需要與商超信息系統深度對接，這樣才能讓超市貨品同步到多點的APP和公號上，因此，當消費者打開多點、尋找超市時，麥德龍的界面與物美的展示完全不一樣。后端，多點自建物流，目前有2500名配送員，聯合創始人林捷是耶魯博士，在多點負責物流，他被大家笑稱為“學歷最高的配送員”，他告訴記者，與那些用“中央電商思路”來做生鮮電商的物流不同，多點把每個超市視為“分布式電商倉庫”，以實現多點對多點，這大概就是多點這個名字的由來。
商超的電商化困局
在北京物美的一些大賣場里，多點的易拉寶還隨處可見。今年5月，物美選擇與多點合作，隨后，物美有60個門店接入多點的服務，而且在物美的某些大賣場里還開通了專門針對多點的收銀通道。
物美的一位負責人在接受采訪時表示：“我們也在考慮，到底哪種方式做電商合適，是互聯網公司，還是線下企業，但我們不排斥與外界合作。”運作4個多月后，從多點上引到物美的銷量增加了30%，這給物美的電商轉型嘗試增強了信心。
在過去，商超的電商化轉型一直有一個怪圈：不轉型等死，轉型找死。去年，大潤發轟轟烈烈地上線的飛牛網曾被視為這個領域的希望，它的思路是，消費者通過大潤發的官網、飛牛的APP以及公眾號等渠道都可以下單，門店變為電商的提貨點，當時，飛牛網的首席執行官黃明端透露：“或許可能會自建物流”，運作一年后，今年的最新數據顯示，飛牛網在2014年虧損了1.64億元。
同樣是去年，永輝超市全國信息中心的高級經理馮輝在接受記者采訪時表示：“永輝超市到目前為止都沒有想好電商轉型的方向，B2C也好，O2O也好，對目前的永輝超市來說，都不是提高用戶體驗的方式。”
連鎖超市的電商變革，除去沒想好、自我變革外，物美與多點的合作案例，或許是第三種思路：引入第三方力量。張峰在美國留學時就觀察到零售業的線上線下的界限越來越模糊是大勢所趨，它還研究過美國的一家軟件公司Instacart，這家被視為“零售業共享經濟的范本”的企業，全體員工不超過100人，一方面與美國的超市對接，另一方面推行物流眾包，輕盈運作，資料顯示，2014年年底Instacart的估值已經達到20億，先后獲得三輪融資，融資額達到2.75億美元。
張峰很喜歡這個模式，回國后到物美工作就想做與此相關的工作，但是運作下來，他覺得很難，因為物美是一家很傳統的企業，“許多想法無法推進。”多點的另一個聯合創始人李文智此前為華為海外地區部總裁，目前在多點也負責行政人事方面的工作，他分析：“無論是B2C還是O2O，需要先行投入大量的錢去解決技術問題，整合資源，但是效果還待觀察，這讓商超在投入上有點放不開手腳，有些商超董事會甚至對此類變革不批準資金。最重要的一點還是文化的沖突，商超是做傳統零售的企業，一分錢的投入都會算得很細，而互聯網是另一套思路，例如羊毛出在豬身上的思維，兩種截然不同的思維和基因放在一起會導致很多問題。”
在業內人士看來，缺乏互聯網基因的零售企業在電商方面的探索一向是閉門造車多過開放合作，這樣下去燒錢似乎是沒有盡頭的，也超出了傳統零售企業的承受能力，引入外力合作共贏是一條可以嘗試的出路。據了解，虧損了1.64億元的飛牛網也在轉變思路，做平臺，除了幫助大潤發轉型電商外，還引進多家品牌商的合作來達到止損的目的，而且它此次轉型的重點放在了生鮮品類，這與多點切入線下商超的思路不謀而合，那接下來的問題是，為什么商超的電商化改造要從生鮮入手呢？
其實，在被電商蠶食線下的困境里，生鮮一直是電商想涉足卻沒有做好的領域，自2014年起，各大平臺電商加大對生鮮的投入，但去年年底，中國零售業生鮮研究中心委員李長明接受采訪時表示，99%的生鮮電商都在虧損中。這說明電商并非萬能，生鮮反倒是傳統商超的機會，以永輝超市為例，最早幫助當地政府解決農超對接問題，這讓永輝的生鮮供應鏈做到全國知名，此后，永輝一共在全國開通了314家連鎖店，并在生鮮的基礎上擴充品類，成為一個綜合大賣場。而像大潤發、物美這樣的超市，經過多年發展，每天與他們打交道的都是實體貨品，這對供應鏈的積累是有幫助的，這也形成了實體商超的核心競爭力。
技術之變帶去的消費增量
表象上，多點很像商超的物流平臺，但如果真這樣理解，就顯得很膚淺。
打開多點APP，除了LBS自動定位推送外，還可以自行選擇不同的店面，目前物美實體店的接入最多，但同時也有麥德龍、星巴克這樣的店面，消費者點擊物美，與點擊星巴克或者是麥德龍，得到的展示頁面完全不同，與傳統電商不同，多點的貨品展示需要要與實體店面同步，為了做到這一步，多點投入了一個技術團隊，負責人正是聯合創始人韓鑫。
他透露，目前在其團隊里有兩股力量：一批是傳統IT，專門負責與商超的ERP打通，另一批就是互聯網人才。站在韓鑫的角度，多點對于傳統商超是一個技術輸出者。大型商超里面有ERP，小型超市里的最有IT含量的設計在收銀臺，一旦這些超市整合到多點的平臺，韓鑫和他的團隊會結合實際情況，做一些個性化的插件，以達到同步商品信息的目的。“這件事開始很難，但做得越多越簡單，因為給商超提供IT服務的也就那么幾家，他們之間的技術又趨于同質化，一旦對幾個版本都有成熟的解決方案，快速復制不是沒有可能。”韓鑫說道。
眾所周知，貨品數據是商超的“秘密”，為什么愿意對多點公開呢？對于把毛利率視為生命的商超來說，每一次的技術投入無異于燒錢。資料顯示，在一線城市，互聯網、IT技術人員的平均月薪為8548.5元，同一城市，超市人員的平均月薪在3100元。多點為合作的商超帶去的是免費的技術解決方案，且在此過程中，一家超市只需配備一名揀貨員便能完成這樣的電商化轉型。此外，商超也感覺到新的互聯網渠道帶來的銷量，韓鑫透露：“最近一個多月的統計顯示，多點為物美的門店帶去的平均消費增量在30%。”
線上的客群與線下有不同，但也有交叉。在過去，人們去線下商超的情景是周末，節假日某天集中采購，一旦遇到天氣不好，購物渠道變為某些平臺電商的網上超市，而這些電商平臺的網上超市的運作多是自采的B2C模式。現在，多點給消費者帶去的體驗是，不方便出門，還是可以選擇某家熟悉的門店進行線上購物，配送則由多點解決。采訪中，家住朝陽區的一位阿姨就說，她選擇多點下單是因為有折扣，而且購物滿58元享受免費配送，有一些糧油、西瓜等攜帶不方便的商品，她就選擇多點。
目前，在多點上一天有4次秒殺，秒殺開始便是線上銷量大增的時候，品類不多，但一兩個小時后，許多商品就已經顯示“售罄”，晚上9點的秒殺為一天中的最后一次，此時，多數超市已經接近關店休息，為此，超市會提前在第二天6點為多點開門，配合頭天晚上的最后一次秒殺活動揀貨。
林捷認為：“互聯網跨時空的特性延長了實體商超的營業時間。”他給記者畫出兩條曲線，一條是傳統商超的，平時的客流水平很低，周末陡然增加，另一條曲線是多點的，從周一到周日一直處于高位平緩的訪問水平，“多點的存在不是去消滅實體商超，而是給消費者提供一種線上線下融合的無縫體驗。”
這一說法得到了調查機構尼爾森的驗證。尼爾森日前發布了一份《全球電商和新零售報告》顯示，在中國，有69%的受訪者認為，線下購物是一種愉快的家庭外出活動，在亞太地區，有60%的受訪群體表示愿意使用網上購物，46%的中國消費者選擇網絡購物送貨上門服務，這一水平高于全球受訪者（25%）。
尼爾森中國經理范奕瑾表示：“商業交互時代已經到來，現在消費者已經不在單純采用單一的線上或者線下的購物方式，而是根據自己的需求，選擇最適合他們的方式。所以，對零售商和生產商來說，能夠靈活運用線上或線下兩種銷售渠道，不論何時、何地都能滿足顧客愿望的，才是真正的成功。”
變量改變商超頹勢
一個現實的問題是，在線上線下融合的背景下，實體商超依然無法逃脫關店的頹勢，資料顯示，華堂自2015年起在中國已經關了4家門店；與華潤萬家合并后的樂購，也要關掉10%的店面；沃爾瑪也曝出要關閉在中國的30%的店面……
電商平臺也在上線超市產品，京東超市、天貓超市，都是針對消費者做多頻交易的生活類商品，但他們的做法與多點有不同之處：平臺電商的線上超市是通過現采購一批商品到中央倉庫，中央倉庫再配送到各個社區點，然后做最后一公里配送，這種方式與實體商超并無交集，反而會從一定程度上分流線下消費者。
多點的思路則是在商超頹勢的背景下，依托商超實體，幫助商超做WEB端的解決方案，打造線上線下一體化的無縫購物體驗，不僅帶去銷售增量，而且還提供互聯網的營銷解決方案，此外，多點通過自建物流補充實體商超的短板——配送，這讓它與美國的Instacart模式產生“分野”。
互聯網營銷方面，多點做了一件事是讓商超海報電子化。據了解，物美超市在過去紙質DM的投遞每年花費接近1億元，但實際效果卻顯得不可控制。一個比較經典的例子是，物美為了檢查DM投放情況，在無法判斷每一張DM是否已經分發到戶的情況下，會去挨個檢查某些小區垃圾桶，如果有成捆的海報被發現，就會追究這個區的投放人員的責任，因為，這是廣告發放員沒有盡職盡責的直接證據。
多點的商超海報電子化通過兩個渠道，公眾號和APP，閱讀效果有點擊量來表示，而且在公號上有“閱讀原文”作為導流入口，可以檢測到電子化海報的轉換率。海報電子化并不是把紙質海報的信息照搬上網，而是用互聯網文案的方式進行包裝，在多點近10天的公號里，最高的閱讀量有達到10萬的，閱讀量比較低的一篇主題為推薦小龍蝦的文章，大約在2萬。
互聯網營銷方面還有一個例子讓韓鑫印象深刻，今年七夕，物美門店要做100減30的大促，消息是從多點的APP和公號上傳遞出去，而此時，多點的線上也準備了一場77減7的促銷活動。韓鑫透露，當時還是挺糾結的，為了配合商超的門店活動，對于線上的促銷做了個錯峰宣傳，白天偏重于線下，晚上則是線上，結果到七夕當天，不僅線下的購買很火爆，線上的促銷也取得了豐收。“這是我們沒有想到的效果，也說明線上線下是兩個不同的場景，商超和多點的配合，給了消費者多元的選擇。”韓鑫總結。
而讓多點與Instacart模式有所區別的是自建物流，與此形成對比，Instacart通過物流眾包完成配送。有關自建物流，林捷認為，物流最終的目的是成本和效率，從成本上來看，在中國采用眾包物流的方式未必能夠降得下成本，“眾包快遞員的成本是一小時8元錢，這在中國的一線城市還不如小時工的時薪，這里面有一個邊際成本效應，如果時薪不如小時工，憑什么吸引更多的人來做眾包快遞員呢？”林捷分析。
此外，眾包快遞員的素質和服務質量是無法控制的，林捷說：“電商所有的服務都在線上，只有快遞員是電商與消費者接觸的窗口，我們需要一支經過訓練的團隊來做這個工作，他們的臉上應該洋溢著自信和做這份工作的尊嚴。”
有關勞務眾包，最近美國一家“死去”的家政O2O服務平臺homejoy有深刻的反省，其CEOAdoraCheung對此解釋說，公司的專業清潔工不是正式雇員而是合同工，但他們要求同樣的福利和工資待遇，因而引起了4起法律糾紛，讓公司的融資處于弱勢地位，從而使homejoy的業務難以為繼。此外，家政服務需要專業人才，homejoy無法對合同工進行專業培訓，也讓他們的服務質量無法把控。
從這一點來看，多點自建物流無論是從用工成本，還是從服務質量的把控上都是有意義的，目前，多點在北京五環內有120多個配送站，且僅用投入不算太大的“地推”方式，發展了近300萬用戶。
零售棋局
今年5月，多點正式運作。在3個月后，阿里和蘇寧“百億聯姻”，這兩家個巨人的聯手，讓人們對線上線下融合多了一層想象空間。
聯想到2014年，阿里出資53.7億元入股銀泰。顯然，無論是實體零售還是電商，線上線下融合是一個趨勢，BAT和京東這樣的互聯網巨頭興趣正濃，除了以電商起家的阿里這樣實踐外，百度今年也通過O2O的方式垂直整合線下商家，出資200億元人民幣支持糯米表達了百度連接世界的野心，而騰訊入股京東以后，不僅在微信有京東的入口，而且走到線下方面；京東今年先后入股了天天果園和永輝超市。
在當前零售領域這樣一個線上和線下交融碰撞，BAT及傳統零售巨頭各種勢力交織在一起、新的勢力范圍正在形成的紛亂格局里，擁有強大背景、巨量投資和豪華創業團隊的多點，因為正好站在線上和線下、以及各股力量博弈合作的交匯點上，成為有可能改變力量格局對比，打破平衡的巨大變量。
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