一、應用企業簡況
山東泰安交通運輸集團有限公司總部位于泰安市迎勝路99號，始建于1962年1月，原稱泰安地區運輸公司，1963年3月并入濟南汽車運輸公司。1976年10月從濟南汽車運輸公司分出，成立山東省交通廳公路聯合公司泰安地區分公司，1985年8月，更名為泰安汽車運輸總公司。公司于2003年3月進行整體改制，更名為山東泰安交通運輸有限責任公司，2006年3月，成立企業集團，更名為山東泰安交通運輸集團有限公司。
公司注冊資本金1億元，其中公司經營管理層持股占37.76%，職工持股會持股占62.24%。現有企業資產19億元，在崗員工近4000名，擁有營運客貨車1700部，經營客運線路370余條。年實現客運量1700萬人、貨運量160萬噸、運輸國際集裝箱7000余個標箱、營業收入達16億元。公司是山東省道路運輸骨干企業，省重點服務業企業，也是泰安市唯一具有一級道路客運資質、二級道路貨運資質、并通過ISO9001國際質量認證的道路運輸企業。服務品牌“交好運，運真情”是山東省服務名牌。
主要經營公路客運、境內外旅游、物流快遞、汽車維修、汽車整車及配件銷售、石油和LNG產品運輸與銷售、汽車駕駛員培訓、城市出租客運、建筑工程設計及施工、醫療服務、廣告裝飾、賓館等服務項目。
集團公司借助客運業務的突出優勢，與小件快運業務進行融合，挑選體積小、重量輕的貨物通過客車捎帶至目的地，實現了運輸價值和運送效率的雙提升，同時，集團公司獨立設計開發了基于自身業務模式的快運系統，不但改變了傳統手工業務模式，實現了短信收發貨提醒，貨物位置查詢，電子收發貨單據打印等功能，達到了市場同類優秀系統的功能，還將原有客運管理系統與小件快運系統完美整合，實現了物流、客流、資金流三位一體的管理模式，使小件快運業務步入了一個全新的發展階段。
二、企業在實施信息化之前存在的問題
與大多數傳統物流企業一樣，由于歷史原因，原有物流業務流程基本處于分散的狀態。各個業務階段、環節上仍然存在信息流通不暢、規范化操作不到位、標準化不達標等一系列問題。
業務模式的發展，要求信息化管理提升至更高的層次，集團公司客運車輛管理系統，在原有的經營模式中，獨立于各車站鹿鹿快運，由各車站單獨運作，集團公司只進行資產投資和管理，而信息系統也各自分割。在集團公司確定轉型、提質增效的發展戰略以來，快運業務作為物流業務的重要增長點，得到了重新認識，面對社會快運業務的需求量的逐步增加，迫切要求我們進行管理模式的改進，建設一套完善的信息平臺，實現客流、資金流、物流的全面管理。
有別于大多數快運企業，基于客運調度的小件運輸方式不可能完全照搬現成的快運管理業務系統，而是要根據集團業務的實際情況單獨進行管理和調度的流程設計，使快運業務在信息化的帶動下，逐步進入正軌。在對業務體系進行了詳細調研后，集團公司組織了項目開發領導小組，具體負責項目的監督和控制，信息管理部門負責系統的具體實施和研發設計。把業務流程與軟件進行再造，，一方面，調整內部管理和服務機制，提高管理質量，另一方面注意引入了物聯網概念增加電子標簽、電子磅秤等基礎硬件設備，以便與擴展業務接口有效接軌。在具體實施時，綜合考慮，穩步推進，滿足日益提高的客戶需求。系統建成后，通過在各網點的部署及實施，逐步提高快運業務的管理效率，實現在硬件和軟件應用水平的提高，同時為電子商務的發展打下基礎。
三、信息化進程、實施中遇到的主要困難、問題和解決措施
1、公共物流信息平臺建設滯后，信息資源缺乏有效整合。由于前期在信息系統建設中缺少集中的規劃，導致在系統建設中存在孤島效應，各部門工作無法在信息系統中進行有效的相互銜接，同時各類數據存在于單獨的系統中，缺乏關聯性，最終失去了關聯數據分析的優勢。在小件快運系統建設之初，充分考慮了以上問題，優化了設計結構，將通用的數據整合了起來，方便在多個系統中共同使用，同時為原有系統增加標準通信接口，方便不同系統的數據復用，提高軟硬件資源利用率。
2、信息技術應用和物流設備落后。由于傳統物流對信息化要求不高，物品信息、客戶信息、資金管理等業務要素，都需要手工操作，只涉及初步的信息技術應用，遠遠達不到集團化運營管理的要求，導致客戶對快運業務的認同度較差，無法建立深度的、長久的客戶依賴關系。為此，在項目開發之初，集團公司專門成立了領導小組和開發小組，各司其責，在資金人員上給與了充分保障，同時，充分研究市場上同類型的先進的系統，確保新系統能夠達到行業內較為領先的水平。
3、普遍缺乏高素質的物流信息管理人才。相對物流信息技術落后更為嚴重的，是物流信息管理人才的缺乏，由于人員結構相對老化，大多沒有信息化操作經驗，使新系統的推進遇到了很大阻礙。為解決上述問題，在前期系統開發調研過程中，各快運單位有重點的安排一些年輕的，接受能力強的人員加入到開發過程中，提出建議，分享經驗，使得系統能夠得到有效的第一手資料。同時在系統推廣中，選擇這批人員作為單位項目推廣負責人，基本解決了專業人員不足的短板。
4、服務標準化和規范化不統一，市場惡性競爭現象嚴重。在各單位獨立運營快運業務的情況下，每個單位會對自己的利潤十分關注，而忽視了集團公司的整體利益，各自為戰、內耗嚴重，影響了整體效益的提升，同時由于利益分配問題，快運定價標準得不到統一，原來的規定、要求流于形式，無法得到嚴格落實，最終導致品牌影響力缺失。為此，在系統設計中著重要求統一各項標準，從基礎數據層面對定價機制進行了限定，杜絕了亂要價、多套賬現象的發生，同時通過電子秤、標準包裝箱的應用，還對貨物體積、重量進行了限制，保證了第一手貨物數據的可靠度。
四、信息化主要效益分析與評估
（1）信息化實施前后的效益指標對比、分析
1、四個提高：
一是效率提高空車率降低、收貨、取貨、送貨、發貨效率提高2-3倍；
二是服務質量提高大中用戶增加，用戶范圍也逐步擴大，區域面積也得到擴大；
三是管理質量提高，信息技術的引進一改傳統運營模式，促使了管理人員的觀念更新，規章制度也更加完善。
四是操作人員素質提高，經過培訓，一線員工學會了新信息系統的應用，掌握了系統規模的管理模式、調度方式。
2、兩個下降：
一是日常費用下降，人力、物力、財力大幅度節省；
二是業務錯誤率下降，通過加強管理、規范制度，日常錯誤率顯著下降，減少了不必要的損失。
（2）信息化實施對企業業務流程改造與競爭模式的影響
信息系統的開發與利用縮減或優化了企業業務流程。第一、省去了傳統模式下的信息傳遞中間環節,信息傳遞根據業務需求設定。第二、省去了傳統模式下大量存在的重復信息的錄入。第三、省去了傳統模式下大量存在的校對環節。第四、省去了傳統模式下的大部分信息搜集、匯報與分析環節。
（3）信息化實施對提高企業競爭力的作用
信息系統的開發與利用,使企業組織結構向扁平化方向發展。企業決策權向下轉移并逐步分散。經營信息可直接通過信息平臺傳遞到決策層,決策層也可以通過網絡,郵件,甚至短信對客戶經理提出的價格,折扣進行審批。信息系統的使用使決策者管理幅度加大,組織結構向扁平化方向發展。
基于網絡的信息溝通與共享,破除了企業各部門間的信息隔膜,提高了組織間信息溝通的效率,增強了組織結構的靈活性與有效性。同時,企業能夠更快的對信息進行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了組織的靈活性。
五、信息化實施過程中的主要體會、經驗和教訓，有何推廣意義
1、信息化項目實施過程中要制訂戰略決策及戰略分解。結合企業的愿景目標，同時充分考慮客戶的需求及企業所處的競爭環境。在競爭環境中除考慮競爭對手的業務模式之外,還要考慮企業自身的信息化發展水平及在行業中信息化水平所處的地位及對其對企業競爭力造成的影響，對戰略按照客戶需求進行分解,分解為多個有競爭力的業務進行操作。
2、信息化規劃實施后，要基于重新設計后的業務流程,進行流程再造。主要包括三個方面:第一、管理方面的改進。此方面主要是領導與員工的職責調整、業務單元的重新設計、崗位的轉換、改進工作質量等。第二、信息技術的應用,通過新技術的應用改變原有的不合理或有缺陷的信息系統,使改造后的信息系統能和新的流程相適應。第三、實施重組。即是組織重建、生產、財務、營銷、采購流程重建、人員裁減、組建團隊、工作交替及培訓員工等。
3、要做好績效評估和持續完善。業務流程再造結束后,緊接著就應該是對流程再造效果的好壞進行評估及后續的改進,以保持并不斷改進已恢復活力的企業流程。此過程并不是一次性的,不是一勞永逸的,而是一個循環往復,逐級遞進的過程。在市場環境多變的條件下,企業應該堅持不斷地通過信息化應用改進企業流程,以提高企業的競爭能力。
六、本系統下一步的改進方案、設想，以及對物流信息化的建議等
下一步將于集團電子商務的發展充分融合，利用現有運作模式，不斷擴充涉及領域，覆蓋至運輸產品的產業鏈上下游，嘗試農村電商、特色電商業務的開發，同時與其他物流公司開展深入合作，提供業務渠道的融合，增強行業競爭優勢。
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