1962年，一家不起眼的小雜貨店出現在美國阿肯色州本特威爾鎮。當時人們并沒有想到，外觀平平無奇的，在50余年后會變成了世界上最大的連鎖零售商。
它就是今天的沃爾瑪，一個我們現今公認的商業神話典型案例。
之所以封神，也是因為其創下無人能及的戰績：
·分布在美國、墨西哥、加拿大、中國、韓國、德國和英國等10個國家;
·總共開設了超過5000家商場;
·員工總數逾160多萬，是美國最大的私人雇主公司;
·年銷售額達2800多億美元。
1955年，在美國《財富》雜志評選的全球500強企業這一榜單創立之初，沃爾瑪還沒有誕生;而在它誕生之后，來勢兇猛，多次擊敗微軟、蘋果等行業巨鱷，拿下全球500強這一榮耀。
究竟是什么樣的魔力，讓沃爾瑪從一個農村邊緣市場，逐漸攀登至全球財富500強的頂峰呢?歸根到底，其實在于沃爾瑪從誕生之初便開始苦心經營的一套高效、先進的供應鏈管理系統。
“沃爾瑪其實就是一個供應鏈運營公司。”業內人士評價道。
沃爾瑪：天天平價，始終如一
“天天平價，始終如一。”這是沃爾瑪的標語，也是沃爾瑪對于零售行業最好的詮釋。
對于傳統零售行業而言，要做到“低價”并非一件容易的事情。零售行業是一個高固定成本、低可變成本的經營模式。要想做到“低價”，只能以龐大的業務量來攤銷固定成本，從而維持業務運轉的可持續性。如果想要進一步擴大經營規模，還需要投入供應鏈基礎設施建設，利用科技的手段打造高效運轉的供應鏈。
零售巨頭沃爾瑪也不例外，為了踐行“天天低價”，沃爾瑪嚴格控制了供應鏈每一環節的成本，在供應鏈基礎設施的建設上，沃爾瑪絕對可以稱得上是瘋狂。
1983年，沃爾瑪與美國休斯公司合作發射了一顆商業衛星;在此基礎上，又投入了7億美元巨資建立了目前的計算機與衛星交互式通訊系統。
憑借這一套系統，沃爾瑪完美解決了公司內部、分銷中心和零售店之間信息不對稱的問題。借助衛星系統，公司內部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話，
另一個“平價”的秘訣是削減中間環節，沃爾瑪直接從工廠進貨，實現統一訂貨統一分配，減少了中間的利用環節，人工成本、溝通成本均大大降低。在各分店的訂貨單先匯總到總部，然后由總部統籌訂貨，從而平攤每一單位的訂貨成本，享受最低的訂貨價。
訂貨成功后，由公司的車隊將貨送往公司的24個巨型分銷中心，產品由分銷中心到達分線的時間不超過1天。沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到貨物上架，平均只需要2天的時間。
而且，在沃爾瑪總內部，每件出售的商品都會存儲在計算機里，當商品庫存減少到一定的數量，計算機就會發出信號，要求安排貨源。這種先進的庫存管理方式，使沃爾瑪能在第一時間掌握銷售情況，及時補充存貨，但是又不至于積壓庫存，造成庫存的浪費。
在這種高效的分銷和內部管理系統運作之下，沃爾瑪的經營成本大大降低。但這僅僅解決的供應鏈當中內部協作的一環。在企業間協作上，沃爾瑪同樣也采取了技術手段加速供應鏈運轉。
早在80年代初，沃爾瑪便采用全電子化的快速供應QR這一現代化供應鏈管理模式，并且將不斷更新的技術融入在這一管理模式上。實際上，QR模式將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等與合作伙伴交流分享，由供應方對相關信息和動態進行分析。在數據的基礎上，再決定什么時候、什么商品、用什么形式發送到沃爾瑪。
對于沃爾瑪來說，它省去了商品進貨業務，節約了庫存成本，實現整個供應鏈的庫存水平最小化，集中精力進行銷售活動，最終做到“天天平價”。
而針對供應方的信息建設這一做法，實際上是沃爾瑪對于企業間上下游協作的把控，從企業內到企業間，完整實現供應鏈管理的閉環。
供應鏈管理：磨刀不誤砍柴工
在供應鏈管理的方向上，沃爾瑪采用了全方位的電子系統控制、最先進的技術和對供應商的高效協同，從而實現供應鏈的高效運轉。
另一方面，沃爾瑪對于供應鏈的把握并非只在企業內，沃爾瑪將供應鏈管理從企業內延伸到企業間。原本的企業內供應鏈管理就像是一個孤島，它可以單方面提高企業內供應鏈的運轉效率，但這對于企業間協作而言并不奏效。沃爾瑪聰明地讓供應方參與，解決信息對稱問題的同時提升了供應鏈的運轉效率，實現自內而外的良性循環。
“磨刀不誤砍柴工”，這無疑是對沃爾瑪供應鏈建設和管理環節的最好注腳。然而，在這樣的建設下，折射出的是沃爾瑪對于經營模式的轉型探索。
在供應鏈管理步入微利時代的零售業，想要降低企業成本，提高相對利潤，提升供應鏈管理水平已經成為了關鍵。而在沃爾瑪的案例當中，沃爾瑪并非僅僅將提升供應鏈管理水平作為手段，而將其作為了企業利潤來源的一部分——
沃爾瑪并非將供應鏈建設環節定位成企業的成本中心，為了“平價”可以不顧一切地削減收入，而是將其視為利潤中心，不斷加入供應鏈基礎設施的建設，提升供應鏈每一環節過程當中的信息化程度，從企業內延伸到企業間，最終打造快速運轉的供應鏈。最終，沃爾瑪的供應鏈管理中心成為企業的第三利潤來源，實質上就是利潤中心管理模式的改變。
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