創(chuàng)業(yè)四年多，一年有一年難。回憶過往，張向鋒如此感嘆。
2014年，復融起步，瞄準入倉物流。10人團隊和八家知名物流公司競標，全民皆兵，一天撥打20~50個電話，贏得競標，年入200萬。
2015年，1000萬天使融資到賬，迷茫卻也幸運。依靠過往經歷服務500家品牌商家，年入1000萬。
2016年，業(yè)務升級，開發(fā)一系列供應鏈底層智慧系統(tǒng)。復融邁出了從傳統(tǒng)物流到科技物流的關鍵一步，營收3000萬。
2017年，信心倍增，業(yè)務保障，科技驅動，科學管理。團隊累計服務2000家品牌商家，整合1000多家物流車隊，營收近億。
四年，營收翻近50倍。如今，復融的團隊在全國50多個城市源源不斷地為品牌商提供送達零售平臺的供應鏈服務，底層系統(tǒng)為供應商、物流公司提供決策支持。作為行業(yè)老兵，張向鋒也一直處于備戰(zhàn)狀態(tài)。
注：張向鋒、楊斌承諾文中數(shù)據(jù)無誤，為其真實性負責，鉛筆道已備份錄音速記，為內容客觀性背書。
1號店競標成功
“我最不看好的就是你們。”
面對1號店領導的質疑，張向鋒內心升騰出一股力量。彼時，1號店正打算優(yōu)化其供應鏈，降低供貨商物流成本，從而讓供應商更愿意給平臺供貨。
前來競爭的八家企業(yè)里大多是知名物流企業(yè)，比如海格物流、天地華宇、虹迪物流、東方海外等。相對之下，復融顯得有些底氣不足——這是一家剛成立的企業(yè)，團隊僅有10余人。
起初，商品單量較小，供應商要承擔極高的送貨成本。“平臺下了一單商品，當其物流成本遠遠大于供應商利潤，供應商就會選擇不送貨。”
要降低供應商的物流成本，需要拿到更多的供應商資源。“物流需要通過集約化、規(guī)模化的方式來控制供應鏈的成本。”通俗一點講，就是一次運輸更多的貨物，多家供應商共同承擔物流支出。
張向鋒喜歡用行動說話。為贏得競爭，獲取更多供應商支持，團隊10余人全民皆兵，每人一天電話拜訪20~50個客戶。人員儲備略顯單薄，卻個個是精兵強將——團隊全部出身電商和物流行業(yè)。
結果在意料之外。復融迅速切入并最終贏得了市場，三個月積累下近三十家客戶。也在情理之中，“他們（那些貌似強大的競爭者）對電子商務不夠懂，從戰(zhàn)略的角度講，在電商入倉物流業(yè)務上也并沒有下很大的決心，只是一個嘗試”。
營收1000萬
物流屬于規(guī)模化經濟，一單和貨滿的成本一樣。而依靠小批量多批次送貨，可以盡量減少商家的成本。“當時我初步測算了一下，降低了有30%~40%的成本，尤其是對商家，降低的成本更明顯。”
同時，想要達到規(guī)模化必須輔以很強的獲客能力。“像我們本身在行業(yè)深耕十幾年，獲客不是難事。”借此，團隊迅速積累了200多家商家客戶，整合了數(shù)十家運輸車隊。
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復融服務的部分品牌商
但團隊卻覺得內心不是那么踏實。僅僅是單一的物流業(yè)務不足以具備明顯的競爭優(yōu)勢。雖然迷茫，路卻走得相對順利。
2014年12月，復融獲得上海創(chuàng)業(yè)接力的300萬天使輪融資。2015年12月，獲得盛凱投資、上海創(chuàng)業(yè)接力聯(lián)合領投及個人投資者跟投的1000萬Pre-A輪融資。“當時投委會的一個成員跟我講，你需要錢的時候打個招呼，不要去外面融資了”，如今回憶起前兩輪融資，張向鋒感慨。
資本的助推在外人看來是喜事，可于創(chuàng)始人本身卻是更多的壓力。“一旦資本進來后，我們對自己要求更高一點，就開始思考怎么能夠做大，能夠變強”，張向鋒開始反復琢磨。
粗放管理的弊端逐步顯現(xiàn)出來。物流是一個涉及到很多供應鏈環(huán)節(jié)的業(yè)務，貨物沒有準時送達會有很多原因，如始發(fā)地出貨晚點、路上耽擱、目的地操作延遲、中間信息流傳遞不及時、平臺客戶（天貓、京東等）爆倉等等。
但是眼前，張向鋒卻無法責任到人，也無法追查到各個環(huán)節(jié)，這成了他心里的一道坎兒。但值得慶賀的是，2015年，復融全年營收1000萬元，相比2014年，增長了4倍。
粗放轉為精細化
張向鋒和楊斌是復旦MBA的校友。
二人性格互補，張內斂謹慎，楊開朗健談，專業(yè)能力也各有所長。楊斌曾任職于富士康，對于如何精細化管理有自己的看法。2年間，他作為旁觀者見證了復融從0到1的過程；2年后，他作為參與者，協(xié)助完成了復融的業(yè)務升級。
團隊重新梳理了復融的業(yè)務：
第一，零售供應鏈行業(yè)對技術要求相對較高，復融需要就此作出改變；
第二，物流講求效益，如何降低成本，優(yōu)化管理是團隊面臨的另一個問題；
第三，復融的定位。是做成像德邦、順豐一樣的物流企業(yè)，還是走供應鏈道路，或者是走出特色發(fā)展之路呢？ 梳理清楚后，他們邁出了從傳統(tǒng)物流科技到新興供應鏈科技的關鍵一步。
復融在原WMS、TMS系統(tǒng)的基礎上，融入科學管理與管理科技雙重元素，打造集ERP、WMS、TMS、CRM、OMS、QMS、BI智能等為一體的供應鏈管理科技云平臺。該平臺連接零售供應鏈參與方（品牌商、分銷商、物流公司、京東、天貓、永輝等）數(shù)據(jù)，實現(xiàn)供應鏈協(xié)同優(yōu)化與管理，“所有參與方我們全部連接”，各個場景的數(shù)據(jù)經過一定的規(guī)則組合處理后，便會發(fā)揮價值。
一個供應商往往需要給多個平臺供貨，但識別平臺缺貨卻很復雜。業(yè)務人員從各個平臺收集數(shù)據(jù)分析處理后，給出是否需要發(fā)貨的反饋。采用復融科技云系統(tǒng)，“對于供應商來說至少減少了一個文員，一般來講，我估計至少省兩三個人，三四個人都是有可能的”。
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復融研發(fā)的供應鏈管理科技云平臺
2016年，是轉型之年。技術的搭建需要人力、財力，但復融的營收依然在上漲。全年營收3000萬，而等待他們的將是業(yè)務的爆發(fā)。
業(yè)務爆發(fā)流水1億
入倉物流是復融的初衷，但僅僅依靠物流卻難以做大做強。
2016年的轉型讓他們看到了希望。2017年，新復融戰(zhàn)略順勢提出，繼續(xù)發(fā)力智慧科技與科學化的供應鏈網絡建設。復融的系統(tǒng)不僅為己所用，也開放給其他物流同行，“一些上市物流公司開始使用復融的供應鏈管理科技云。服務的價值凸顯，已有幾十家公司為系統(tǒng)和服務買單。
此外，除去技術與供應鏈服務外，團隊還為供應鏈參與方提供供應鏈金融服務。復融團隊為資金端提供資產和相關數(shù)據(jù)，“在我們倉庫的（品牌商）有數(shù)據(jù)，不在我們倉庫的我們有系統(tǒng)管控能力，風險控制能力，因此也可以做”。資金來源有供應鏈金融平臺，金融服務商（類似于螞蟻金服、京東）、創(chuàng)新性銀行等。
業(yè)務的多元化，讓復融短短四年營收從200萬到近億元。
創(chuàng)業(yè)最初，團隊主打食品電商入倉物流，如今品類已延伸到小家電、飲料、百貨、家紡等多行業(yè)、線上線下一體的綜合供應鏈管理。楊斌自信地表示，“可以這么說，超市里面除了特別大件的，比如家具、家電我們不做，你買得到的東西我都做。”服務的品牌商家也從幾百家增長到了近2000家。
互聯(lián)網變化太快。當初為他指路的1號店聲音漸漸弱了下去。2014年下半年，復融剛剛起步，同時服務1號店和天貓。彼時，供貨商在1號店平臺的銷量是天貓的2倍。僅僅一年，天貓銷量變成了1號店的五倍，而如今這個市場已經大變樣，京東、天貓、永輝、盒馬鮮生等全渠道蓬勃發(fā)展，市場格局正在重寫。
在快的世界，張向鋒從事慢的行業(yè)——紛繁復雜苦累交織。他不覺得苦也不覺得累，“周日在家休息，一提起業(yè)務就渾身來勁”。
創(chuàng)業(yè)最初，全民皆兵的日子一去不復返，但他這個老兵卻時刻處于戰(zhàn)備狀態(tài)。他的背后是一支由10余人逐漸壯大為300多人的團隊和數(shù)百家零售平臺資源。
團隊有了新目標：聚焦客戶成功，科技驅動，全網服務，今年營收超3億，將繼續(xù)發(fā)力供應鏈管理科技和供應鏈金融科技服務。目前，復融供應鏈正在尋求A＋輪融資。
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