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一、企業(yè)簡介
1.1 應(yīng)用企業(yè)介紹
中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)有限公司（以下簡稱中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)或集團(tuán)）由中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司與中國海運(yùn)（集團(tuán)）總公司重組而成，總部設(shè)在上海，是中央直接管理的特大型國有企業(yè)。中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)經(jīng)營船隊綜合運(yùn)力8635萬載重噸/1123艘，排名世界第一。其中，集裝箱船隊規(guī)模189萬TEU，居世界第四；干散貨船隊運(yùn)力3811萬載重噸/422艘，油輪船隊運(yùn)力2092萬載重噸/155艘，雜貨特種船隊461萬載重噸，均居世界第一。 中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)完善的全球化服務(wù)筑就了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢。碼頭、物流、航運(yùn)金融、修造船等上下游產(chǎn)業(yè)鏈形成了較為完整的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系。集團(tuán)在全球集裝箱碼頭超52個，泊位數(shù)超218個，集裝箱年處理能力11800萬TEU，集裝箱碼頭吞吐量居世界第一。全球船舶燃料銷量超過2500萬噸，居世界第一。集裝箱租賃規(guī)模超過270萬TEU，居世界第三。海洋工程裝備制造接單規(guī)模以及船舶代理業(yè)務(wù)也穩(wěn)居世界前列。
二、項目建設(shè)背景及建設(shè)方案
2.1 項目建設(shè)背景
經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)各下屬單位數(shù)百套各類系統(tǒng)同時獨(dú)立運(yùn)行，這造成了集團(tuán)在信息資源共享上存在著數(shù)據(jù)分散、標(biāo)準(zhǔn)各異、難以集成共享的問題，即“信息孤島”問題。為提高經(jīng)營管理能力和水平，深化集團(tuán)運(yùn)作，消除“信息孤島”、實現(xiàn)信息共享，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)建設(shè)一體化主數(shù)據(jù)信息平臺的需求日益突出。在平臺建設(shè)過程中通過逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)管理范圍，為中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)公司信息一體化建設(shè)夯實基礎(chǔ)，做好準(zhǔn)備，逐步建立起不同應(yīng)用系統(tǒng)之間統(tǒng)一的數(shù)據(jù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)主數(shù)據(jù)分級管理、科學(xué)管理。
2.2 項目建設(shè)方案
（一）建設(shè)目標(biāo)
通過項目實施實現(xiàn)主數(shù)據(jù)管理在全集團(tuán)的推廣，實現(xiàn)中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)各類應(yīng)用系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)統(tǒng)一，為逐步實現(xiàn)全集團(tuán)范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的集成共享奠定基礎(chǔ)。
同時，完善的主數(shù)據(jù)管理可以更快速高效的形成集團(tuán)統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖，增強(qiáng)與客戶交互能力，降低企業(yè)運(yùn)營成本。通過該項目的實施可實現(xiàn)集團(tuán)核心主數(shù)據(jù)的集中管控，逐步提高主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，從而提高企業(yè)運(yùn)營能力、創(chuàng)收能力和盈利機(jī)會，推動企業(yè)信息向資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化，從而提升洞察力，進(jìn)而提高業(yè)務(wù)決策能力及行動力。并為集團(tuán)未來BI項目和大數(shù)據(jù)分析項目做好充分準(zhǔn)備。
（二）建設(shè)內(nèi)容

1.制定主數(shù)據(jù)管理整體策略。
2.建設(shè)主數(shù)據(jù)管理組織：在主數(shù)據(jù)管理項目一期的實施階段，計劃成立以集團(tuán)業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)、項目組為落實單位的主數(shù)據(jù)管理組織。該組織負(fù)責(zé)主數(shù)據(jù)管理項目一期九個主數(shù)據(jù)域的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范編制、流程和配套制度的編制和執(zhí)行、主數(shù)據(jù)申請的審核等工作。
3.建立主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范：在主數(shù)據(jù)管理項目的實施階段，集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理組計劃初步建立起客戶、供應(yīng)商、會計科目、銀行代碼、貸款人、船舶、航運(yùn)貨種、航運(yùn)港口、航運(yùn)燃油主數(shù)據(jù)域的標(biāo)準(zhǔn)，從分類、編碼、屬性、關(guān)聯(lián)性等方面確定了集團(tuán)主數(shù)據(jù)的使用規(guī)范，使其形成全集團(tuán)、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域皆可使用的具有高共享性、兼容性、可拓展性的主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。。
4.編制主數(shù)據(jù)流程與配套制度：集團(tuán)科信部計劃編制《中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理辦法》、《中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理辦法-客戶 供應(yīng)商主數(shù)據(jù)管理細(xì)則》、《中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理辦法-會計科目、銀行代碼、貸款人主數(shù)據(jù)管理細(xì)則》、《中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理辦法-船舶、航運(yùn)貨種、航運(yùn)港口主數(shù)據(jù)管理細(xì)則》和《中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理辦法-航運(yùn)燃油主數(shù)據(jù)管理細(xì)則》等配套制度，用來規(guī)范和約束各單位的主數(shù)據(jù)使用過程。
5.搭建主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)平臺：搭建全集團(tuán)統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理平臺，用于主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一查詢、申請、審批和分發(fā)。
三、系統(tǒng)簡介
3.1、平臺整體設(shè)計

3.2、平臺技術(shù)方案
（1）主數(shù)據(jù)展示、用戶交互
采用SAP Portal組件，實現(xiàn)主數(shù)據(jù)展示、用戶交互等操作。
（2）流程管理
采用SAP BPM組件，實現(xiàn)審批流程的創(chuàng)建和管理。
（3）主數(shù)據(jù)管理
采用SAP MDM組件，主數(shù)據(jù)的建模和存儲。
（4）主數(shù)據(jù)分發(fā)
通過SAP PI組件完成主數(shù)據(jù)的分發(fā)。

主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)包括提供數(shù)據(jù)查詢、數(shù)據(jù)申請、數(shù)據(jù)審批、數(shù)據(jù)分發(fā)等功能。

① 主數(shù)據(jù)查詢：可供用戶從不同維度查詢系統(tǒng)中的主數(shù)據(jù)信息、多語言信息、分發(fā)信息和版本信息等內(nèi)容。
② 主數(shù)據(jù)申請：為用戶提供主數(shù)據(jù)申請和校驗的入口，各主數(shù)據(jù)域的校驗規(guī)則不同，通過主數(shù)據(jù)項目的實施已將規(guī)則固化到系統(tǒng)中，以確保主數(shù)據(jù)的唯一性。
③ 主數(shù)據(jù)審批：主數(shù)據(jù)的審核人員可通過該功能對用戶申請的主數(shù)據(jù)進(jìn)行“二次校驗”，確保主數(shù)據(jù)的正確性和唯一性。主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)內(nèi)置靈活的流程引擎，管理員可通過配置滿足不同公司的個性化流程需求。
4、效益分析
4.1主數(shù)據(jù)管理項目實施帶給集團(tuán)層面的效益
在集團(tuán)整合伊始，很多問題擺在領(lǐng)導(dǎo)的面前：企業(yè)合并后組織機(jī)構(gòu)更為復(fù)雜、企業(yè)地域分布更為廣泛、主營業(yè)務(wù)管理特點(diǎn)鮮明等等。在面對這些問題的時候，集團(tuán)的管控力如何發(fā)揮效應(yīng)，從而能夠幫助企業(yè)快速度過整合初期的陣痛，盡早進(jìn)入到良好的發(fā)展軌道中，主數(shù)據(jù)管理項目一期的實施成為這一系列問題的突破口之一。
1) 實現(xiàn)管控力度向縱深發(fā)展的目標(biāo)
通過主數(shù)據(jù)管理項目一期的實施，使得集團(tuán)的管控力度向縱深發(fā)展邁出了堅實的一步。項目一期在規(guī)劃之初就設(shè)定了集團(tuán)整體管控的策略，項目組在項目實施的藍(lán)圖階段即收集了各單位在整合過程中提出的各種擔(dān)心和疑惑，并逐一給出解決方案。在主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)上線后，集團(tuán)各部門堅決貫徹集團(tuán)整體管控主數(shù)據(jù)域的策略，由集團(tuán)科信部牽頭，各業(yè)務(wù)部門積極參與其中，從“特殊關(guān)聯(lián)企業(yè)的管理制度落實”，到“主數(shù)據(jù)域日常的審核把關(guān)”，集團(tuán)各職能部門在這一管理線條上對于使用主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的各單位都處于絕對的主導(dǎo)地位，并能從集團(tuán)頂層的視角給與各單位專業(yè)性和權(quán)威性的幫助指導(dǎo)，協(xié)助各單位的相關(guān)工作的開展。主數(shù)據(jù)管理項目一期的實施搭建起了集團(tuán)與企業(yè)溝通的橋梁，疏通了集團(tuán)向二級單位和其下多級單位傳遞信息的管道，成為了集團(tuán)實現(xiàn)管控力度向縱深發(fā)展的最有力抓手。
2) 初步實現(xiàn)企業(yè)價值鏈橫向協(xié)同發(fā)展的目標(biāo)
圍繞“規(guī)模增長、盈利能力、抗周期性和全球公司”四個戰(zhàn)略維度，集團(tuán)著力布局航運(yùn)、物流、金融、裝備制造、航運(yùn)服務(wù)、社會化產(chǎn)業(yè)和基于商業(yè)模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)+相關(guān)業(yè)務(wù)“6+1”產(chǎn)業(yè)集群。各產(chǎn)業(yè)集群即你中有我、互相依賴，又各具鮮明的行業(yè)特色。在實現(xiàn)企業(yè)價值鏈橫向協(xié)同發(fā)展的過程中，主數(shù)據(jù)管理項目一期的實施著眼于不同產(chǎn)業(yè)集群間相同的訴求，即在第一時間獲取高質(zhì)量的主數(shù)據(jù)，其作為后續(xù)數(shù)據(jù)分析、行業(yè)間橫向比較、企業(yè)間協(xié)同發(fā)展等工作的唯一輸入具有非常高的可用性和權(quán)威性。在集團(tuán)向?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；?、集約化和國際化經(jīng)營、不斷延伸和完善供應(yīng)鏈和價值鏈管理的過程中，主數(shù)據(jù)管理同樣起到了關(guān)鍵作用，特別是大數(shù)據(jù)時代的現(xiàn)在，主數(shù)據(jù)管理項目一期的實施為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財一體化，實現(xiàn)采供銷業(yè)務(wù)鏈條橫向打通貫穿，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的貫徹贏得了良好的開端。為未來數(shù)字化企業(yè)、智能化企業(yè)奠定基礎(chǔ)，在促進(jìn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)發(fā)展方面初見成效。