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一場突發的新型冠狀病毒打破了各行各業的復工節奏，盡管根據統計的復工形式來看，快遞行業過半數的復工比例遠遠超過其他行業，但面對疫情催化出的大量防護物資的快遞配送剛性需求，和線下消費銳減、居民轉而線上購買生活日用品的實際現狀，當前快遞復工的程度還遠遠不能滿足需求，這讓末端配送最前沿的網點們陷入兩難。

網點的兩難現狀

    兩難何在？

    一方面，末端網點是自負盈虧，不開工就沒有收入，面對不斷增加的店面租金和日常開支，大多數網點只能撐過2個月，他們是最希望開工的群體。

另一方面，受疫情防控的影響，多地公共交通處于停運狀態，快遞一線人員無法返工，網點面臨“用工荒”難題。同時，網點自身的復工之路也面臨層層障礙，例如：

1，復工手續過于復雜。有些網點每天要給相關部門提交十多個表格，仍然被拒絕復工。

2，復工沒有審批時效。在國家規定不用提交復工申請的情況下，要求當地快遞企業提交復工申請，并且不回復審批時效。

3，當地政府不理睬快遞企業的復工申請。沒有專門的對接人員，不知道該怎么正常復工，是現在很多快遞網點遇到的最大阻礙。

4，對已經返崗的人員安排不合理。居住的小區不讓入住，被迫勸返，有的房東還舉報租戶，讓快遞從業人員不得不返回。

網點必須自救

如此危難之際，國家出手托底和政策扶持固然重要，網點自身也必須自救。

一是要盡快復工。當前誰能盡早復工，客戶就跟誰走，以后再想找回這些客戶就難了。網點可以因地制宜地想些妙招，例如對于禁止快遞員進入的小區，可以在居民群里發送寄件二維碼和取件聯系方式，引導居民線上下單寄件，到小區門口交接快遞。

二是網點的防護措施必須到位。除了口罩、消毒物品等防護物資，在復工過程中要盡量減少人與人接觸，可以學習熊貓快收的做法，按照區域樓棟號做好整理標記，方便居民自助取件、快速拿件，最大限度減少人員接觸傳染的可能。

三是要消除恐慌，調整好心態。疫情再難，終究會過去，即便現在難以復工，也一定要為復工和開展工作做準備，想辦法克服阻礙，把不利影響降到最小。

疫情下網點的機會

網點要保持良好的心態，因為疫情下或許真的蘊藏逆風翻盤的機會。歷史經驗告訴我們，危機不止帶來風險，也潛藏良機。2003年非典期間，很多企業倒下，但同時也出現了阿里、京東這樣的電商巨頭。

這次也一樣，疫情之下，末端網點疊加新業態的優勢愈加凸顯。

戰“疫”期間，居民的物質生活面臨諸多限制，餐廳、商超、生鮮店等小區附近的日常消費場所大多停業隔離，如果末端網點在提供快件寄遞的同時，在末端提供諸如防護用品、自發熱小火鍋、水果等居民日常所需商品的銷售嫁接，就能將門店取件的居民流量進行充分轉化，大大提高門店商品的購買率和復購率。

以熊貓快收為例，“前店后倉”的店面布局是對門店商品的免費宣傳，將取快遞的人流量轉化為商流，并每日維持穩定曝光，再配合一些促銷活動，不愁賣不出商品。一旦嫁接上商業模式，末端網點就有更高的抗風險能力，這才是將快遞的流量優勢充分發揮出來。

這種模式可以再往前引申到社區拼團，通過搭建門店粉絲群，轉化線上流量帶來增值收入。

如何操作？以熊貓快收為例，熊貓自主開發了拼團小程序，由團長用小程序在微信群發布生鮮拼團的信息，社區居民線上下單后，發貨到各代收點，居民取快遞時順帶拿走。供應鏈方面，熊貓快收已與沃隆堅果、李豫龍玉米、蘭考縣地瓜等源頭供應商談好合作，可為加盟合伙人提供一件代發的原廠價格，熊貓會為門店提供好商品圖片和軟文，合伙人只需轉發朋友圈和社區居民群，就能輕松轉化.

像熊貓快收這樣在第三方代收代發平臺的基礎上疊加零售、本地化服務等商業形態為一體，通過快遞帶來的流量為商業化變現賦能的模式，未來會有非常大的增長空間。

當前，仍在單打獨斗的網點，完全可以學習熊貓快收的模式，立足門店，關注和匹配滿足社區居民日常所需的商品銷售、本地化服務等新業態，通過天然的流量優勢和鏈接能力達到升級和增值。

最后，回到疫情下的末端網點復工，這確確實實是一場硬碰硬的戰役，但至暗之后，就是光明，極寒過后，就是春天，這場戰“疫”，相信我們一定會贏！