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近日在倫敦召開的物流業領袖峰會論壇上，行業代表表示，地緣政治的不確定性、生活成本的提高和運輸業務量的波動將繼續對今年的快遞行業產生重大影響，在后疫情時代應更加關注數字化、可持續和高效率發展，保持靈活性，應對業務增長的回歸。在競爭激烈的市場環境中，郵政企業更應該加強合作，大刀闊斧地改革，應對郵件下滑的趨勢。

靈活創新成為轉型必需

法國郵政旗下快遞公司Geopost全球客戶總經理Thiemo van Spellen在回顧2022年時說，公司正在進入新冠疫情大流行后的常態化運作，業務量和業務大幅增長。歐洲消費者線上支出正在減少，對公司業務量產生了影響。但他指出這只是暫時現象，電子商務的增長會陸續恢復，因此要關注行業長期發展前景，包括核心業務和多元化發展，加大公司在食品配送市場和跨境業務的布局。

馬來西亞郵政集團首席執行官Charles Brewer指出，馬來西亞的通貨膨脹率不斷上升，導致市場大幅疲軟，包裹量下降，加之市場競爭加大，集團目前的包裹量同比下降了30%。他介紹，目前有2家非常大的電子商務平臺覆蓋東南亞，占據了約60%的市場。大約3年前，電商平臺每月交付馬來西亞郵政的包裹為400萬～500萬件，而目前一天僅為2萬件。電商平臺自己承擔了更多物流業務。

對于公司的發展，Brewer表示上任以來正在推動集團轉型，戰略重點之一是數字化。前幾年，該集團的數字化起點非常低，因此，轉型首先要解決基本問題，進而過渡到2.0時代。集團目前正在研究客戶交付體驗并逐步改進，最近引入了聊天機器人如ChatGPT來處理客戶咨詢，這大大降低了公司成本，也為客戶提供了更好的體驗。作為轉型計劃的一部分，馬來西亞郵政進行的其他數字投資包括將系統遷移到云端，將降低約40%的相關成本。

論壇討論的另一個關鍵話題是定價，以及定價是否可以抵消運營成本上升和業務量下降帶來的損失。專門從事定價研究的科技公司Open Pricer的首席執行官Daniel Rueda認為，郵政運營商應該采用更加靈活的定價策略。企業很難將成本上漲轉嫁給客戶，尤其目前的行業定價方法是按年計算的，因此未來定價應該朝著更動態的模式發展。Rueda表示，快遞公司需要更好地衡量產能利用率。“就像一些航空公司的做法，在需求旺盛、運力不足時提高價格，在需求減少、運力增加時降低價格。也就是，定價應該根據可用運力來決定，越靈活越好。”對此，Brewer介紹，馬來西亞郵政提高了一些未設定限制的郵件的價格，從而彌補郵件業務量下降的損失。目前該公司每天處理約100萬封郵件，減少了14%，但通過調整價格，收入穩定。

為了滿足客戶更快捷的送貨需求，落地配式的微型履單設施就成為一種趨勢。論壇上，數字貨運代理公司Zencargo的聯合創始人兼首席執行官Alex Hersham指出，微型履單模式非常重要。不過，在完成下游交付時，首先要考慮的是如何將貨物送到微型履單設施。這就需要確保庫存靈活，在需要補貨時迅速到位，因此需要先進的技術提升效率。Brewer介紹，集團正在考慮如何將其631個郵政網點更好地用于微型履單服務。他介紹稱，這些網點都有大型倉庫支撐，目前公司在研究如何與零售商品牌合作高效使用這些倉庫。

面臨數字化帶來的機遇和挑戰，郵政運營商表示只有創新才能解決問題。

Doddle的首席商務官Mike Richmond表示，郵政運營商在一些領域具有其他競爭者難以撼動的優勢，但在一些新興的創新領域則需要合作伙伴的加入才能實現更好發展。他認為，對于這些領域，郵政企業應將創新服務進行外包，且加強合作，這樣才能專注于擅長的事情。

瑞士郵政開放創新與風險總監Thierry Golliard透露，集團與外部創新主體合作，創造了增長機遇。集團探索了從外骨骼、分類機器人到自主配送的解決方案，與Starship機器人合作完成末端配送。Golliard稱，成功的關鍵在于合作，與大學、初創企業和其他組織的外部伙伴合作，使集團在創新方面迅速行動。為此，瑞士郵政6年前已專門設立了企業投資部門，促進外部合作。迄今為止，該部門已投資了16家初創企業。

“大刀闊斧”改革應對新競爭

除了自身主動變革的需求，與會者普遍認為，郵政運營商在包裹市場的份額正受到規模較小、輕資產的B2C遞送公司的擠壓，如果郵政運營商想要確保未來的財務穩定，應該立即行動起來。

埃森哲（Accenture）郵政、包裹和“最后一英里”業務部門全球董事總經理Andre Pharand表示，英國皇家郵政集團（Royal Mail Group）的包裹市場份額從2016年的55%下降到2020年的38%，瑞士郵政的市場份額則從2016年的89%下降到2020年的80%。他指出，這些年來，郵政運營商市場份額下降緩慢，因此運營商沒有產生足夠的緊迫性。“然而，為了確保未來的金融穩定，郵政運營商需采取緊急行動，進行全面的企業革命，追趕市場新進入者的發展速度。”

Pharand認為，全面的企業革命應涵蓋3個關鍵領域，以降低成本和增加新的收入機會。

首先，郵政部門應采用“零基”運營，對運營和網絡采取全權委托的方式，采用多波/本地交付、自動化和機器人技術，全面重新設計運輸網絡和數據管理模式。其次，在可能的情況下，應采用“零基”的零售模式。他認為，除非受到法規的約束，否則郵政運營商不應該再運營商店，而應依靠當地企業的支持，發展全渠道體驗模式，形成零售業伙伴關系。再次，郵政運營商應優先考慮數字化技術，如應用人工智能分析等，進行差異化競爭，提升客戶體驗，降低總運營成本。他解釋，如果郵政運營商不能果斷大力改革，將只剩下C2C、農村和偏遠地區派送市場，這些不足以維持郵政發展。“郵政運營商的最大競爭來自那些輕資產、擁有出色的服務和客戶體驗水平以及技術領先的公司。像Evri這樣的公司從皇家郵政集團手中奪取了市場份額，加拿大郵政則受到了Intelcom的激烈競爭。”其他競爭者如亞馬遜可以提供極快的交付；零售商如美國的沃爾瑪擁有強大的密集的本地網絡；大型物流企業如馬士基采用的是“工廠到消費者”的物流戰略。

埃森哲分析人士認為，郵政業現有的多樣化運營模式給企業收入帶來的影響微乎其微。分析發現，2021年，郵政運營商收入仍像14年前一樣依賴各自的核心業務，即收件、運輸、分揀、交付。隨著電子商務的發展，收入主要來源明顯從郵件轉向包裹。2007～2021年期間，郵政運營商在物流方面的收入份額增加了9%。這里的物流收入主要是指與跨境有關的活動和其他非核心市場的交付服務。郵政運營商的包裹收入份額占比增加了19%，而郵件的收入份額則減少了28%。同時，郵件和包裹的派送業務收入占比從74%下降到65%。以零售或其他業務為重點的收入占比基本保持不變，收入份額一直為3%～4%。他認為，過去15年，這意味依靠零售（金融、政府、其他）服務、社區服務，以及非核心業務活動沒有改變郵政收入的構成。還有一些數字郵件服務也沒有取得成功，因此，郵政運營商需要徹底改變現狀，做好主業。